Anställdas motivation är en viktig del av ledningen. Men när det gäller motivation på jobbet är människan komplex. Ansvaret för chefen att hitta de spakar som kommer att träffa märket. Herzbergs teori ger några vägar för reflektion över ämnet.
Presentation av teorin
Frederick Herzbergs teori - eller teori om 2 motivationsfaktorer - säger att all motivation är baserad på optimal tillfredsställelse inducerad av 2 typer av faktorer:
- hygienfaktorer - fysiologiska eller yttre: specifika för alla människor, de avser särskilt arbetsförhållanden. De kan påverka missnöje och missnöje. Frånvaron av dessa faktorer - eller deras försvinnande - kan inte ensam generera motivation.
- drivande faktorer - psykologisk eller intern: specifik för varje person, mycket personlig, de hänvisar till personlig utveckling och är en källa till motivation om individen inte upplever något missnöje samtidigt.
Enligt denna framstående amerikanska psykolog på 1950 -talet är inte heller professor i management, tillfredsställelse och missnöje varken kopplade eller motsatta. Var och en av dessa känslor agerar helt oberoende.
Denna teori, ibland kraftigt kritiserad, har förtjänsten att lyfta fram komplexiteten i den mänskliga naturen, särskilt när det gäller motivation.
Herzbergs ekvation
Frederick Herzberg menar att bristande tillfredsställelse inte nödvändigtvis betyder missnöje. Enligt honom, för att motivera, måste det finnas frånvaro av missnöje och tillfredsställelse. Därav ekvationen:
Motivation = Frånvaro av missnöje + Tillfredsställelse
Herzberg och Maslow
Maslows pyramid bygger på analysen av dess skapare om människors motivationer som skulle uppstå från inre behov för att tillgodoses, hierarkiseras i 5 nivåer: fysiologiska behov, säkerhet, tillhörighet, uppskattning och uppfyllelse av sig själv. De behov som ligger längst ner i pyramiden måste uppfyllas som en prioritet.
Herzberg å sin sida bryter sig bort från denna prioritering av behov och hävdar att rent yttre faktorer (hygien) inte ensam kan generera motivation. I bästa fall undviker de missnöje och / eller missnöje och kan ge upphov till viss tillfredsställelse. På samma sätt genererar interna förare tillfredsställelse, men ansvarar inte för missnöje. I värsta fall framkallar de missnöje.
För Herzberg utgår motivationen hos en individ när hans fysiologiska behov (hygien) uppfylls tillräckligt för att skapa tillfredsställelse och att hans psykologiska behov (motoriska) också hittar svaren på deras förväntningar.
Med andra ord menar Herzberg att det inte räcker med att motivera en individ "materiellt", utan att det också är nödvändigt för företaget att ta hänsyn till deras psykologiska behov och deras ambitioner för att den senare ska bli framgångsrik. Och att allt detta definieras och integreras i organisationen och fördelningen av de olika positionerna i företaget.
Teorin i detalj
De två motivationsfaktorerna på jobbet
För att effektivt motivera individer anser Herzberg att det är nödvändigt att inte bara uppfylla några av deras hygienbehov för att undvika missnöje och missnöje, utan också för att sätta igång vissa interna motorer.
Hygienfaktorer - Missnöje
Externt för individen, dessa faktorer skulle driva anställda att gå framåt, men skulle inte vara en källa till verklig motivation. De uppfyller vissa behov - som, om de inte finns, framkallar frustration, missnöje och missnöje - utan att skapa verklig motivation.
Bland dessa agenter kan vi nämna:
- arbetsvillkor,
- teamatmosfär, service,
- ersättning,
- förvaltningsmetoder,
- relationer med den hierarkiska chefen och kollegor,
- etc.
Tillfredsställelse faktorer - motivation
Dessa drivkrafter skulle uppmuntra anställda att göra nödvändiga ansträngningar och överträffa sig själva för att tillgodose sina interna behov:
- intresse för de olika uppgifter och uppdrag som anförtrotts,
- autonomi och ansvar,
- utvecklingsutsikter, marknadsföring,
- erkännande av det utförda arbetet,
- utmaningar, utmaningar etc.
Motivera effektivt med Herzbergs teori
Fyra möjliga kombinationer på jobbet:
- Hög grad av hygien (inget eller mycket litet missnöje) och hög grad av motivation : detta är den idealiska situationen. Anställdas motivation är på topp och klagomål är sällsynta om inte obefintliga.
- Hög hygien och låg motivation : anställda har få krav, men är inte motiverade. De uppfattar sitt jobb som "mat".
- Låg hygien (många missnöje) och hög grad av motivation : de anställda är motiverade, deras uppdrag är tillräckligt intressanta, men arbetsförhållandena, arbetsmiljön eller till och med lönerna är inte tillfredsställande.
- Låg hygien och låg motivation : här är den värsta situationen. Medarbetarnas motivation är inte bara trög, det finns också många kritikpunkter.
Om man agerar utifrån hygienfaktorer - och därför begränsar missnöje utan att påverka företagets organisationsstruktur för mycket - ofta bara har en kortsiktig inverkan, är förbättring av motivationsfaktorer (motorer) ett alternativ som har en mer varaktig effekt över tiden. Men det kräver dock större investeringar och långtgående förändringar inom företaget.
Baserat på denna observation måste chefen anpassa - ibland granska - din hållning för att begränsa missnöje och / eller missnöje relaterade till hygienfaktorer, och framför allt för att utveckla motoriska faktorer.
Han kan därmed utforska följande vägar för att motivera sina trupper och öka prestanda.
Begränsa missnöje - eller till och med eliminera det
- Främja gruppens sammanhållning ,
- För att stärka banden inom laget,
- Visa dig tillgänglig , lyssna på ditt team,
- Ordna ordentligt med talanger (befattningar och ersättningar i linje med kompetens),
- Upprätta ett klimat av förtroende ,
- etc.
Främja tillfredsställelse
- Uppmuntra autonomi och beslutsfattande ,
- Bemyndiga , involvera mer,
- Definiera SMART -mål ,
- Värde, erkänn arbete och talanger till sina verkliga värden,
- Erbjud utvecklingsmöjligheter ,
- Utveckla talanger och färdigheter (utbildning, coachning, etc.),
- etc.
Att motivera är ett ständigt jobb för chefen eller företagsdirektören. Målet är att begränsa missnöje så mycket som möjligt till förmån för tillfredsställelse.
