✅ Det befriade företaget till verklighetens test

En önskan att växa annorlunda, som en gnista

Agesys är ett digitalt tjänsteföretag med cirka sextio personer, baserat i Noyon, i Hauts-de-France. Vi omsätter cirka 6 miljoner euro och vi firar 20 -årsjubileum i år. Vi är experter på informationsteknik och Microsofts samarbetsplattformar. Våra team står till tjänst för medelstora företag och stora konton. Vår slogan: "Unite men, serve the daring of your projects"!

Jag tog över företaget 2009, när vi var ett tjugotal personer, och jag bestämde mig för att få det att växa annorlunda än 2012. Jag ville rikta mitt företag mot nya former av organisation och ledning: det demokratiska, horisontella, stärkande, befriade företaget; med andra ord, jag ville sätta tillbaka människor i hjärtat av min oro och Agesys strategi.

Denna gnista och önskan att växa verksamheten annorlunda drivs av tre saker. Det första är en personlig smak för frihet: frihet är något stort och jag vill dela det med omgivningen i allmänhet, men också med mina kollegor. Det andra är också en personlig övertygelse, "att ställa ekonomin till människans tjänst": vi befinner oss i en värld där ekonomin är viktig, men att omfokusera denna ekonomi runt människor är mycket meningsfullt för oss. Mig. Slutligen var den sista motivationen att återupptäcka "startandan": när vi växte organiserade vi oss som ett traditionellt företag och jag insåg att vi förlorade i smidighet, engagemang och nöje. Att arbeta, särskilt för nyanlända. Jag ville därför återupptäcka startandan i vår början så att varje medarbetare kan få denna handlingsfrihet, detta nöje att arbeta och denna glädje att lyckas.

Värden och handlingsprinciper som utsäde för att gå vidare

När omvandlingen började 2012 var målet inte att revolutionera allt över en natt. Verksamheten gick bra, så det fanns ingen anledning att plötsligt vilja vända upp och ner på allt. Inledningsvis var önskan att ändra hur vi hanterar nya program, utan att röra det befintliga.

Först och främst ville vi bygga vidare på de värden som vi utvecklat under åren och som motsvarade företagets anda. Vi brukade prata om "Agesys sinnestillstånd" då, och det matchade vår tro, vårt beteende, vår attityd, typ av vårt DNA. Även om det inte var formaliserat och medarbetarna hade lite problem med att sätta ord på det när de ombads beskriva det, fanns detta sinnestillstånd! Det motsvarade våra inneboende värderingar och fungerade som en grogrund för oss att börja gå vidare. Det var mycket senare som vi tog fram detta sinnestillstånd i uttryckliga värderingar.

Den andra viktiga saken för att komma igång var att börja agera utifrån åtgärdsprinciper för att utveckla vår nya modell. Här är några:

Ta små steg : Målet var att ta små steg och inte att bygga ett stort globalt projekt. Vi började därför med bemyndigande och engagemang av medarbetare i de nya programmen. Detta gjorde det möjligt för alla att upptäcka och förstå autonomiprinciperna för autonomi på begränsade områden. Med tiden kunde vi distribuera dem till resten av organisationen.
Samarbeta med alla : målet var att involvera alla anställda i konstruktionen av projekt, på frivillig basis. Alla borde ha sin chans, om de ville, så länge de var motiverade och intresserade.
Friheten att välja för alla : en annan princip var att naturligtvis ge medarbetare valfrihet. Alla måste ha sin plats och därför var det nödvändigt att ta hänsyn till individuella preferenser och motivationer genom att prioritera rättvisa framför jämlikhet.
Genom att ta med kunskap : Sambyggnad kräver kunskap om ämnena och det var därför viktigt att arbetsgrupperna och samarbetspartners kunde gå vidare genom utbildning, externt bistånd eller expertkonsultationer inom de områden de arbetade med.
Öppenhet och transparens : den sista handlingsprincipen var att förbli öppen utåt och inkluderande med nykomlingar, dela kunskap internt och externt genom regelbunden kommunikation och utbyte.

Den första arbetsgruppen som inrättades för detta arbetssätt var gruppen ”Fjärranslutet arbete”. Gruppen grundades på frivillig basis och gick ihop med ARACT (Regional Association for the Improvement of Working Conditions) med önskan att ge anställda som ville arbeta där de ville!

Grundare för att ge näring åt miljön

I den andra stora generaliseringsfasen var målet att arbeta med utveckling av medarbetare, en prestationskälla för företaget. Vi vet det själva, när vi mår bra på jobbet och har befogenhet att arbeta, med respekt och ömsesidighet, ger vi det bästa av oss själva och vi presterar bättre totalt sett.

För att alla medarbetare ska kunna blomstra på jobbet har principen därför varit att skapa ett tillräckligt rikt och mångsidigt sammanhang så att alla kan komma och hitta sina egna motivationskällor. Detta tillvägagångssätt gjorde det möjligt för oss att gå bort från morots och pinnens traditionella motiv för att gå mot hälsosammare och mer inneboende motiv. För att vårda detta gynnsamma sammanhang för utvecklingen av alla har vi arbetat kring tre grundpelare:

Målet: att förena sig kring ett gemensamt projekt! Att tro på det du gör, förstå varför du gör det och hitta personlig mening i det är en verklig engagemangsfaktor. Vi bad därför lagen att definiera företagsvisionen och formalisera de gemensamma värderingar som motsvarade Agesys tankesätt. Detta projekt fick gemensamt stöd av vår HR och vår personalrepresentant.
Behärskning: få anställda att växa för att växa företaget! Kunskapen och kompetenshöjningen i våra företag gäller den andra pelaren som vi har utvecklat. Vi har alla i åtanke mästaren luthier hantverkare stolt över sitt yrke. Låt oss göra våra anställda stolta över sitt yrke genom att utbilda och stödja dem.
Autonomi: att vara en fullvärdig aktör i samhället! Genom Av natur hatar människor att bli kontrollerade och att ge anställda möjlighet att vara oberoende samtidigt som de tar hänsyn till deras mognadsnivå och deras önskningar är en verklig källa till motivation och uppfyllelse.

Här är några exempel på flaggskeppsprogram som vi har satt upp kring dessa tre grundpelare:

En organisation i celler : vi har utvecklat mobilorganisationen, som vi initierade under den första fasen med arbetsgrupperna. Idag är hela företaget organiserat i celler, och varje cell är autonom och beroende av varandra. Vi har också, som i alla balanserade system, en reglerande cell som är "kodir" för oss.
En öppen och transparent kodir : med sikte på transparens och sambyggnad har vi öppnat en plats för kodning för anställda. Varje månad och på frivillig basis ingår en anställd i codiren med samma rättigheter som de permanenta medlemmarna. I slutet av codiren syntetiserar vi ämnena som diskuterades i en kort video på 3 till 5 minuter, "codir express", som vi publicerar på vår webb -TV, så att var och en lämnar gillar och kommentera om så önskas.
Despacialisering : vi arbetade i ett och ett halvt år på vårt distansarbete, målet är att kunna arbeta var som helst på samma sätt. Vi har därför funderat över organisationen, ledningen och verktygen för att göra detta möjligt, och vårt tidigare huvudkontor har blivit en arbetsplats som alla andra. Kärnan i detta projekt har varit valfriheten för de anställda och de kan därmed välja rytmer, frekvens och platser där de arbetar, efter deras önskningar och genom att modulera som de vill. Viktigt arbete har också gjorts för att upprätthålla och utveckla länkar trots avståndet med till exempel obligatoriska mötesplatser varje vecka.
Agesys Academy : hantering av information, kapitalisering av kunskap och överföring av kunskap är en viktig axel i vårt program. Vi ansluter i genomsnitt 7% av lönelistan varje år till utbildning, och vi har inrättat en intern akademi för att vara mer relevant och effektiv i våra inlärningsmetoder.
En riktig erkännandepolitik : erkännande är en viktig punkt i företag som motsvarar väsentliga mänskliga behov. Vi bildade därför en representativ grupp för företaget för att arbeta med erkännande: ett hälsosamt, enkelt, horisontellt system, med program som syftar till att förstärka autonomi och inte driva på hyperprestanda.

Bli hantverkare inom ledarinnovation för att stödja förändring

Först och främst vill jag påpeka att vi aldrig har ansett oss vara trollkarls lärlingar. Naturligtvis har vi utfört experiment, för på dessa mycket nya områden finns det tyvärr få referenser, men vi har gjort framsteg i reflektion, öppning, möte och stöd av experter inom olika områden. Vi ser oss själva som hantverkare inom ledarinnovation, som utvecklar vårt kunnande med passion, behärskning och framför allt mycket arbete.

Låt mig säga att jag från början bestämde mig för att frigöra mitt företag med chefer och chefer. Naturligtvis skulle vi behöva ifrågasätta oss själva och se över vissa driftsprinciper, men att göra det med dem var viktigt för mig. Först och främst av respekt, eftersom de hade följt med Agesys tillväxt tills dess; men också för att jag visste att de skulle vara rätt reläer och rätt vektorer för att ge näring åt sammanhanget och hjälpa lagen att utvecklas.

Vi har därför omvandlat vår ledning från generaliseringsfasen, och vi har förfinat vår modell med tiden. Idag har vi tre typer av ledning på Agesys, som förkroppsligar styrkan i vår modell och den handlingsfrihet som vi önskar för det största antalet.

Personlig ledning : medarbetaren är sin egen chef, en autonom och ansvarsfull person. Han är en skådespelare i sin karriär och en drivkraft för sin utveckling. Han är ansvarig för sig själv, autonom i handling, i sitt arbete och i sin position.
Operationell ledning : den är nu organiserad i oberoende och ömsesidigt beroende celler. Varje cell väljer samtidigt en kapten under en bestämd tidsperiod, som blir facilitator och operativ referent inom aktivitetsområdet relaterat till cellen, med fokus på arbete och aktivitet. Kaptenen är därför operativ chef för medlemmarna i gruppen inom cellens handlingsområde. Anställda som deltar i flera enheter hänvisar därför till lika många operativa chefer.
Äktenskaprådgivning : relationskoordinatorn är centrerad på individen, personen. Han stöder medarbetaren för att hjälpa honom att hantera hans framsteg. Han är juridiskt sett den hierarkiska överlägsen, även om det är den mänskliga dimensionen och medarbetarens välbefinnande som kommer att vara hans prioriteringar. Den anställde coachas därför av sin relationskoordinator som stöder honom i hans karriär och i hans framsteg, uppmärksam på hans motivationer. Det är den anställde som väljer sin samordnare och han kan ändra den varje år om han vill.

Digital som katalysatorverktyg

Transformationen av organisationen och ledningen kräver digital transformation för att anpassa digitala verktyg till organisatoriska beteenden och handlingsprinciper. Det finns fem nivåer av digital mognad i företag: Essential, Opportunistic, Strategic, Collaborative och Disruptive. Det befriade företaget kräver att gå igenom de två sista nivåerna, det vill säga Information 3.0.

Samarbetsinformation (samverkansmognadsnivå): all information hanteras via en samarbetsplattform som gradvis har ersatt filservrar och meddelandesystem som blivit ineffektiva. Informationen kapitaliseras och organiseras av de anställda själva som hanterar ett aviseringssystem för att informera förändringar, intelligent och på ett målinriktat sätt. Utbyten sker genom ett säkert företags socialt nätverk. Denna nivå av digital mognad gör det möjligt att samkonstruera information effektivt, dra nytta av kunskap, överföra kunskap digitalt och ha möjlighet att arbeta var som helst.
Information släppt (störande mognadsnivå): all information är dynamiskt samkonstruerad med anställda, tillgänglig på distans eller värd på molntjänster på ett säkert sätt. Det inkluderar till exempel verktyg för samhällshantering, personliga sidor, strömmande videodelning med interaktiva betygssystem. Vi drar full nytta av digital teknik och nya sätt att organisera sig genom att göra det möjligt för alla att agera och interagera på alla nivåer i företaget.

I vårt organisationssätt betraktar vi digital teknik som en vektor för konkurrenskraft och ett element av differentiering. Det är ryggraden i vår ledningsstil och låter oss effektivt utveckla vår horisontella modell.

Svårigheter och misstag i inlärningen

Vägen till befrielse ser inte ut som en lång rak linje i Care Bears värld. Det inducerar en mentalitetsförändring på alla nivåer, med respekt för skillnaderna mellan individer, och kräver tålamod och tolerans. Det finns, som i alla transformationsprojekt, svårigheter och punkter som vi måste vara uppmärksamma på. Här är några fallgropar att undvika:

Att inte ha ett eget projekt : affärsprojektet beror på dess kultur, dess värderingar och de människor som utgör det, det finns inget enda mål eller en enkel väg att ta sig dit, och det är därför viktigt att ha ett eget projekt genom att involvera kollektivet. Målen och åtgärderna måste därför hanteras av en grupp inom företaget och inte dikteras av externa intressenter eller genom att kopiera vad som görs någon annanstans.
Vill gå för fort : förändrad mentalitet innebär att ha nya riktmärken och nya riktmärken. Anställda har olika mognadsnivåer och olika personligheter.Du ska inte vilja ställa in för många saker snabbt med risk för att skapa en bristning mellan dem som har bytt till det nya läget och de andra. Även om du måste erkänna att det alltid kommer att finnas skillnader i mognad, är det bättre att gå långsammare och få alla ombord än tvärtom.
Bli otålig : från det ögonblick som vi började arbeta med modellen och de första synliga tecknen på beteendeförändring bland anställda tog det oss över ett år. Detta är vad vi kallar trovärdighetsmärket. Det här är en frustrerande tid, eftersom mycket arbete läggs ner på det och vi känner att ingenting händer. Anställda behöver starka tecken och tror verkligen på projektet innan de ändrar sitt beteende. Det är viktigt att vara medveten om detta för att inte bli avskräckt.
Tvinga släpp : när vi tror på något är frestelsen att tvinga våra idéer ibland stor, men som man säger: "Helvetet är belagt med goda avsikter". Det är därför viktigt att vårt projekt går smidigt framåt, med respekt för alla och utan att vilja införa autonomi, utveckling eller befrielse. Friheten att välja ska vara ryggraden i omvandling, och ingen bör lämnas vid vägen. Vi har uppskattat antalet anställda på Agesys till 65% och det passar oss bra, eftersom vi inte har satt oss ett mål, än mindre nått 100%!
Vill ha för mycket transparens : transparens är en nyckelpunkt i vårt system eftersom anställda måste informeras för att vara autonoma och ansvarsfulla. Direkt associerad med transparens är kunskap och mognad i den information som kommuniceras, för om så inte är fallet kan den information som sprids missförstås. Det är därför nödvändigt att se till att informationen förstås korrekt. Till exempel är det inte meningsfullt att publicera en balansräkning, eftersom det är oförtärbart för de flesta anställda. Att publicera en förenklad, kommenterad och förklarad rapport, med möjlighet för alla att interagera, är mer relevant.
Låt det inte hända : Företagets och ledningens mål är att skapa ett tillräckligt rikt sammanhang för att alla ska kunna komma och rita vad de behöver för att vidta åtgärder. Det är sedan upp till de anställda att vara aktörer, så ledningen måste släppa taget och låta det hända! Det är viktigt att stödja ledningen för att släppa taget för att låta anställda bli aktörer, men också för att undvika obehag och lidande bland chefer.
Underskatta vikten av kunskap : kunskap, behärskning och kunskap är nödvändiga för autonomi och relevans för de utförda åtgärderna. Att ha en arbetsgrupp inrättad på frivillig basis med en adjungerad kapten är inte alltid tillräckligt för att vara effektiv och relevant (att sätta folk med god vilja runt ett bord garanterar inte kvaliteten på det som produceras av gruppen). Varje cell har därför en skyldighet att ta med intelligens till sin grupp, i den form den önskar: att få sällskap av en expert, att gå på mässor, gå på utbildning, träffa företag etc.
Ignorerar cirkeln av autonomi : arbeta med autonomi för anställda eller celler innebär att man övergår från ett system av "beroende" av ledning till ett system av ömsesidigt beroende som är det eftersträvade förhållandet. För att flytta från det ena till det andra finns det viktiga steg som du behöver veta: först, motberoende, sedan, oberoende, och slutligen, beroende. Att gå igenom dessa stadier är viktigt, och att först och främst känna till denna process tillåter ledningen att inte bli frustrerad under mellanfaserna, och sedan känna till nycklarna för att hjälpa den anställda att gå snabbt och lugnt från en fas till nästa.
Har ingen räcke : att lita på och låta det hända betyder inte att man piloterar på sikte. Det är viktigt att ha riktmärken och se till att det inte sker några övergrepp, till exempel rekoncentration av befogenheter. I vilket system som helst behövs därför en tillsynsenhet för att säkerställa dess konsekvens och relevans.

Tillväxt och prestationsvinster som resultat

Om det finns vaksamhetspunkter och svårigheter finns det också verkliga fördelar med att gå till det befriade företaget:

För anställda:

Nöje att arbeta : IBET, ett index skapat av det oberoende företaget Mozart Consulting, visar att trivseln på jobbet är 17% högre på Agesys än det nationella genomsnittet i vår bransch.
Kompetensutveckling : behärska som en av våra tre grundpelare, våra anställda får regelbunden utbildning och därför framsteg med tiden. 70% av systemingenjörerna började som tekniker på Agesys.
Pro / privatlivsbalans : vår modell bygger på balans och hållbarhet. Det gör det därför möjligt att bättre ta hänsyn till balansen mellan yrkes- och privatliv. Distansarbete, samhällsengagemang av anställda, Agesys -stammar är exempel på att ta hänsyn till denna balans.
Njut av framgångarna : en tredjedel av vinsten är reserverad för anställda: vinstdelning, vinstdelning, bonusar och avtal utomlands med makar är de program som sätts in så att de anställda kan tjäna ekonomiskt på sin framgång.

För företaget :

Lojalitet : om vi tar siffrorna från omsättning i vår bransch är det nationella genomsnittet mellan 12 och 14%. På Agesys ligger vi på mindre än 3%, eller fyra gånger mindre. Retention är en betydande vinst, inte bara för att det slipper kostnader relaterade till rekryteringar och uppgraderingar, utan också för att det möjliggör långsiktiga investeringar i anställda.
Locka talang : den politik som Agesys genomför, inriktad på människor, kompetens, hänsyn och ömsesidighet, gör att vi kan locka och anställa anställda på hög nivå som tidigare hade lockats av stora grupper.
Vinster kopplade till despacialisering : cirka 340 000 km undviks, med tillhörande besparingar i koldioxidutsläpp. Cirka 3200 timmar mindre på vägen, med färre risker och bättre balans mellan arbete och privatliv. Slutligen cirka 100 000 euro sparade av företaget, och framför allt av anställda. Betydande vinster som belyser utmaningarna med distansarbete i företag.
Bra lönsamhet : Baserat på Xerfi -siffror, inom vårt affärsområde och i vår intäktskategori, är vi dubbla det ekonomiska resultatet för det nationella genomsnittet. Bättre lönsamhet förmodligen kopplat till det låga omsättning , en lätt ledningsstruktur och involvering av en majoritet av de anställda.
Snabba serviceerbjudanden : medarbetare som är utbildade, informerade och engagerade i företagets utveckling, är detta en bra grogrund för att erbjuda nya tjänsteerbjudanden och direkt marknadsföra våra styrkor till kunderna. Vi ser regelbundet exempel på att medarbetarinitiativ genererar intäkter.
Kommunikation : även om det inte var det ursprungliga målet, att dela med oss av våra erfarenheter och diskutera ämnen om ledarskap och organisatorisk innovation ger oss publicitet, och det är ett plus.
Differentiering : tolerans, respekt, ömsesidighet, människors betydelse, dessa värden är ett verkligt element i differentiering. Det är inte allt, men för ungefär lika service och ungefär likvärdig kostnad kommer företag som ligger nära våra värderingar att föredra att arbeta med oss.
Goodwill : IBET, index som nämns ovan, lyfter fram en beräknad vinst på 43 000 euro för 2021-2022, direkt kopplad till det välmående på arbetsprogram som inrättades på Agesys.
Delad lycka : som ledare, chef eller chef är vi engagerade i att göra företaget ekonomiskt framgångsrikt. När vi kombinerar denna ekonomiska framgång med ett verkligt mänskligt projekt är det ett verkligt personligt nöje och en stor källa till stolthet. :)

Viktiga faktorer som leder till framgång

Vi går in i vårt sjätte utgivningsår, och när vi ser tillbaka för att se hur långt vi har kommit, när vi analyserar vad som har hänt, är vi övertygade om att det fanns viktiga punkter för att göra vårt projekt framgångsrikt. Här är de som vi tycker är viktiga:

Gemensamma värden eller ett starkt sinnestillstånd är de nödvändiga grunderna för sambyggande. Det här är de djupa värderingar som alla upplever dagligen, och inte idealistiska värden som alla vet hur man reciterar, men som ingen riktigt identifierar sig med. Dessa värden motsvarar andan i företaget som känns och förkroppsligas av de anställda. Helst kan de översättas till tydliga värden av alla anställda, men det viktigaste är att få dem till liv dagligen. Vi har sex värden på Agesys, och ärligt talat, jag är inte säker på att om du frågar vårt folk, kommer de att kunna citera dem till dig. Vad jag är säker på är att om du interagerar med dem i en halvtimme kommer du att känna dem genom deras ord.
Äkthet övervakning och processen är grundläggande förutsättningar för de anställda att engagera sig för befrielse. Att genomföra ett befrielseprojekt med det enda målet prestanda och vinst, samtidigt som man låtsas vara intresserad av människor skulle likna manipulation och skulle enligt min mening vara dömt till misslyckande. Det är balansen mellan de två som leder till framgång. Autenticitet, översatt till konkreta handlingar, är den röda tråden som är nödvändig för sambyggandet av frigöringsprojektet.
Rättvisa behandling mellan människor och transparens är också viktiga framgångsfaktorer. Att ta bort maktens symboler, ge alla samma möjligheter, inte skapa orättvisa gör att vi kan skapa och behålla en hälsosam och lugn miljö för att komma vidare. För att ta hänsyn till individuella preferenser föredras jämlikhet framför jämlikhet när det är möjligt.
Av ömsesidighet med anställda för att göra systemet hållbart, men också som en konkret åtgärd för att visa äkthet och rättvisa. Om anställda gör verksamheten framgångsrik är det viktigt att de också kan dra nytta av denna framgång för att vara i en win / win -anda. Anställda är inte dårar, och om de driver verksamheten framåt utan att få något tillbaka, tappar de förtroendet. Det ska inte vara ”en för en”, men ömsesidighet måste vara närvarande och rättvis inom systemet.
Tålamod , eftersom det befriade företaget kräver en förändrad inställning, och för att få det att hända, är tålamod en dyrbar vän. På Agesys började beteendeförändringar vara synliga efter mer än ett år, och de konkreta fördelarna med denna nya modell efter två år. Mänsklig tröghet är inkomprimerbar och anställda måste få tid att utvecklas i sin egen takt genom att gradvis integrera dessa nya koncept. Vissa gör det snabbare än andra, men i alla fall bör vi inte tvinga alla samma takt.
Dialog och kommunikation som ett lim mellan individer. Att lära sig prata med varandra utan våld, men att berätta saker för varandra är också en nyckelfaktor. Rädslor, frestelser, rädslor måste hanteras på alla nivåer i företaget, utan tabun, men utan omdöme eller aggression. Du måste också kommunicera positivt genom att berätta för dig själv det som går bra och genom att lyfta fram dina ansträngningar och framgångar. Kunskap om verktyg för mellanmänskliga relationer är en viktig tillgång. På Agesys använder vi färghantering, som är ett enkelt och effektivt system för att förstå relationer med andra.
Kollaborativ mognad innan han gick vidare till det släppta företaget. Ett mycket hierarkiskt företag kommer att få svårt att byta till ett befriat företag utan att gå igenom utvecklingen av samarbetsarbete. På Agesys hade vi redan denna mognad. Även om vi hade en hierarki och beslut fattades av ledningen, arbetade vi med projekt i samordning med de berörda personerna. Denna mognad är enligt min mening nödvändig innan vi flyttar till det befriade företaget, eftersom det tvingar anställda till samarbetsformer.