Kocken har alltid rätt. Även när han har fel. Varför ? För han är chefen! Underordnade kan i alla fall inte tänka lika rätt som han! Varför skulle de annars vara underordnade? Självklart.
Bortsett från den viktigaste punkten av relevans, förutom, naturligtvis, för sin egen chef, nödvändigtvis lite smartare! Kockens huvud är ett ljus, det är välkänt. VD: n, det högsta oraklet. Uppenbarligen kan han inte ha fel … per definition. Men jag kommer att få veta att om hans val visar sig vara ineffektiva eller katastrofala, skulle det vara hans fel? Ja! Det handlar om underordnade, konkurrens, leverantörer, ekonomi, råd, tidigare styrning, oförutsägbara snedvridningar av marknaden, funktionella tjänster, administration, eftermarknad, underhåll, polska skurkar, tidvatten … eller bara otur!
I händelse av en tvist om något ämne diskvalificerar den organiska hierarkin, i huvudsak den strategiska och intellektuella hierarkin, förslag från medarbetare. Så om chefen har en idé, varför be dem om deras åsikt? Varje bra kock är en perfekt expert. Han lyssnar inte, han lär sig inte, han ifrågasätter inte sig själv och ännu mindre ifrågasätter sina medarbetare, han vet! Beviset: han anförtroddes överhuvudmakten.
Exekutiv typhantering
Det jag berättar här är en representation av auktoritet, och i synnerhet ledning, som dominerar grunderna i ledartänkande i många företag. De av " verkställande typhantering (*) ”. Hon anser det auktoritetspositionen kan inte fungera utanför innehavarens logik för överlägsenhet i allt . Hierarkinordningarna och plebben utförs enligt direktiven. Annars är det kaos, kakofoni eller åtminstone icke-prestanda. Eftersom ledarskapet ensam innehar lösningar och strategiers intelligens. Samarbetarna är inte dumma, de har ibland bra idéer, men chefen har haft dem tidigare och / eller bättre. Nödvändigtvis. Och då vet de inte allt, förstår inte vissa avgörande data, ser inte helheten, är mindre bekymrade över framgången för enheten och varumärket, och patati et patata … De stora satsningarna!
Men det är väldigt märkligt, det händer att denna eller den där underordnade utses till högre nivå. Skulle han ha fått samma dag som han tronade in den extrema uppenbarelsen som gjorde att han plötsligt kunde förstå vad som undgick honom dagen innan? Detta är titelns mirakel. Genom att följa det hierarkiska kommandot har dominansgudarna med rätta ingjutit den magiska smörjelsen som plötsligt förvandlar honom till en inspirerad beslutsfattare och nu oöverträffad av sina tidigare kamrater.
Detta är en grundläggande princip för verkställande typhantering : De data som är nödvändiga för att lyckas med en enhet har en huvudsaklig, nästan unik input: den hierarkiska systemets övertygelse uppifrån och ner. Chefen, när han fattar sina beslut, tar bara hänsyn till ukaserna och metoderna som dikteras av hans ledare. Oavsett de svårigheter som dess team faktiskt stöter på, vad kunderna säger, arbetsbegränsningar, materialfel, komplexiteten i upprörande förfaranden, produktens svagheter när det gäller konkurrensen, de hinder som genereras av andra tjänster, luckor i den praktiska organisationen … För att avhjälpa dem räcker det med att tillämpa de direktiv som utarbetats av de överlägsna nivåerna utrustade med klarsyn. Normalt ska allt vara bra. Vi jagar därför ofullkomlighet, avvikelse, avvikelse (naturligt förväxlat med icke-kvalitet). Vad händer om det går fel? Vi uppmanar andra kunniga, certifierade experter, om än icke-ledare, att spola bort felet, bortsett från det säger sig självt, om något ansvar för styrning, dess analyser, dess val, dess uppförande, dess okunnighet om drivkrafterna bakom verksamheten och terrängen. Framför allt handlar det inte om att kritisera det, utan om att artigt bjuda in det att förnya sig, upptäcka nya matriser för avancerade lösningar och få tillbaka de misslyckade reläerna i organisationen. Påminner det dig om något?
Integrativ hantering
Det finns dock (ja, jag har sett några!) Chefer som har rätt idé att lyssna på sina anställda först (verkligen) . Med tanke på att det finns lika många hjärnor som det finns tvåbenta i deras personalstyrka, satsar de på individuell och kollektiv intelligens samlade kraft att utveckla starka, anpassade lösningar och effektiva strategier för att uppnå dem . Denna hållning är " integrerad förvaltning (*) ”Vilket gynnar det pragmatiska med hänsyn till verkligheten på fältet och främjandet av svar utformade av aktörer som anses relevanta och gjort autonoma. Vid motpolerna i ledarnas diktat övertygade om att kunna ställa sina förenklade och snabba krav på verkligheten, sättet att integrerad förvaltning , lever av dess komplexitet, dess motsättningar och dess resurser, kända för dem som hanterar dem dagligen.
De två modellerna skiljer sig också åt i en annan egenskap: anhängare av det verkställande läget avvisar allt ansvar för problem: detta är normalt, de kan inte ha fel. De andra antar orsakerna och effekterna och söker systematiskt efter lösningar i samråd med sina team.
Lidande och hanteringsmodell
Det är sällsynt att de anställda hos en chef som är skickliga på integrerande modell lida, chefer eller inte, oavsett svårigheterna. Naturligtvis är många yttre fenomen delvis ursprunget till snedvridningar av alla slag. Men det finns mindre i integrativt läge, eftersom de interna orsakerna antingen elimineras eller snabbt löses. För dem som är kvar är det för ofta hierarkin som gräver fåren genom att göra dem sämre. Hon vägrar att känna igen dem och kan inte svara på dem på ett relevant sätt. Ännu värre, när hon konfronteras med det när situationen försämras, reagerar hon oftast med piruetter, ytgestikuleringar eller "kommunikation" utan konkret implementering samtidigt som de får huvudpersonerna att känna sig skyldiga.
Det finns många potentiella omständigheter där en chef kan ”smaka”: skadlig medarbetare, oärlig och pervers kund, motstridiga och orättvisa bördor från en annan avdelning, materiellt eller tekniskt brott, brutal överbelastning, prestandakollaps, upplösning av företag. Personal, osäkerhet om omkonfigurering av sin enhet, konkurrenschock … När det inte är dess direkta hierarki som är i manövern: allmän ifrågasättande av dess kompetens, blockering av dess marknadsföring, upprepad kunskap, orimligt tryck, hinder för sina projekt, eliminering av prestationsresurser, nedflyttning, minskning av dess omfattning, diskvalifikation av sina beslut gentemot sina anställda … det kan vara extremt kreativt.
Hur som helst är det inte själva problemen som gör livet ohållbart, det är oförmågan att klara av dem. Du kan göra en uttömmande inventering av de situationer som orsakar dina plågor och vända dem överallt, på ett eller annat sätt, det är alltid hierarkin som gör dem ohanterliga genom att skapa skadliga villkor för upplösning. Mellan förnekelse, brist på förväntan, dövhet, envishet, passivitet, förhalning, ängslan, rädsla, girighet, karriärism och ibland dumhet … kan det oansvarigt använda tusen giftiga beteenden för verksamheten och chefen som kämpar med kontrollerna av hans enhet. Hon hjälper honom inte, hon pressar in honom upprörande och kastar rikligt på honom effekterna av hennes egen slarv.
Chefskaskad
Majs vår olyckliga chef kan också, enligt samma principer och på samma sätt, misshandla sina anställda! Och så vidare. Detta är vad jag kallar "chefskaskaden". Precis som de onda stenarna som ramlar ner i torrenterna vid upptiningstiden rullar dåliga drag ner i hierarkiska skikt, från styrning till gräsrötterna, efter linjen med den största lutningen av chefaillons tillräcklighet. Offren för verkställande system är snabba att utnyttja det på bekostnad av sina underordnade. Således skjuter varje ledningsnivå ut sig med kulor i foten, utan att kunna skydda sig från salvorna som faller från himlen.
På offentliga plantskolor i mycket missgynnade stadsdelar finns det en imponerande andel av små som biter. De biter för att de är biten. De "återställer" således, till den första som kom, lidandet lidit utan anledning att bli av med det. Bettet är ett spontant sätt att kommunicera smärta. Det är tillräckligt för att förhindra att den första stimulansen upprepas för att avbryta slingan. Så är fallet med organisationer som verkar i den allsmäktige ledarens ego-vem-vet-allt-det-skadliga läge och ändå förslavade sig till den lika virulenta en av hans ledare.
Hierarki
Det är denna avskyvärda process som jag kallar den " hierarki », En autoimmun patologi som utmattar företag genom att dagligen bryta ner dess ledning och dess team, infantila, värda de primater som har kommit framför oss. När vi går uppför stegen ser vi att grodden är ingjuten och / eller odlad, tonen satt av den stora amiralen som har kommandot över flottan. Grundare eller utsedd av en girig och obskurantistisk areopagus, genom honom uttrycks scoriae av den paleolitiska kulturen hos den dominerande hanen.
De hierarki är en del av en ond cirkel, som påverkar mer särskilt, skulle man ha gissat, företag som går dåligt . Hon är ägget och kycklingen, vässad av svårigheter och förstärker snedvridningar av alla slag. Tyvärr är deras guvernörstjänster, som är ansvariga för det, nödvändigtvis oförmögna att administrera det väsentliga hästmedlet där. Detta skulle kräva att de ifrågasatte deras programvara för att avvärja kohorten av dåliga mellanledare som flaskmatade arrogans och tillfälligt döljer sin egen girighet. Vi kan drömma …
Visserligen har chefen som hamnar i oroligheterna lösningar för att skydda sig själv och sitt team genom att avsevärt begränsa krångelns psykologiska och fysiska påverkan. Speciellt eftersom han måste förbli i gott personligt skick för att göra sitt jobb bra. Genom att skilja sin fysiska person från hans person-funktion (*), genom att på ett pragmatiskt sätt gripa incidenterna utan att sätta tarmarna i det samtidigt som man behåller en viss distans personlig e (*) kan han avsevärt minska trycket som känns i sig själv och ansikte med lugn. Men detta har sina gränser inför övergrepp, regressioner eller för stora risker. Det finns en tröskel för försämring där självhantering överskrids. Du måste rädda din hud.
I slutändan erbjuds tre policyalternativ till chefer i svårigheter:
- Självuppoffring: de måste dock vara klara om tortyrens troliga varaktighet, en karriär.
- Taktisk navigering : Genom att ägna större delen av sin uppmärksamhet och energi åt att bygga skyddsrum kan de klara sig utan alltför stora besvär så länge de begränsar kaskadeffekterna för sina anställda.
- Separationen: Att spela någon annanstans är det bästa sättet att inte bränna sig långsamt på jobbet.
Ah, jag tänkte glömma: tänk om ni själva tänkte hantera annorlunda?
(*): Dessa begrepp utvecklas i min sista bok, som ska publiceras i slutet av maj av Les lines de repères, " Hantering av kvinnor. En annan kultur för framgång och auktoritet ".
Vill du bli författare på vår webbplats och dela med dig av din erfarenhet / expertis på vår Mag '? Kontakta oss!
