Utvecklingen av det bredaste möjliga samförståndet bland intressenter värderas inte bara av experterna, utan införs ofta genom lagar eller ingår i de olika givarnas standardavtal. Vi talar om ett gemensamt beslut eller projekt, om lean management , socialt ansvarsfulla företag, förhandlad styrning, social acceptabilitet, hållbar utveckling, optimering av offentliga åtgärder etc.
Även för att få ISO -kvalitetscertifiering måste organisationer visa att de förstår och tar hänsyn till frågorna [1] intressenter i alla sina beslut och aktiviteter. Detta är inte särskilt förvånande, för hur kan vi göra anspråk på att vara kvalitet utan att ta hänsyn till synvinkel, förväntningar och framför allt den unika kunskapen hos varje intresserad part.
Med intressent eller intresserad menar vi en person eller en grupp, organiserad eller inte, intern eller extern för företaget, som antingen kan påverka ett beslut eller en aktivitet, eller påverkas eller anser sig påverkas av det (ISO9001). Detta sista omnämnande " känner sig påverkad »Avser direkt uppfattningen, som i huvudsak är okontrollerbar av en filhållare. Vem säger att uppfattningen säger att personlig och särskild representation genast genererar en känsla, en känslomässig reaktion.
Hantering i samförstånd långt ifrån att vara en utbredd praxis
Få beslutsfattare eller företag har ett formellt förhållningssätt när det gäller att interagera med intressenter för att skapa ett effektivt samförstånd. Låt dem visa dig deras guide eller riktlinjer för att göra detta och du kommer att se deras ansikten sträcka ut sig!
För det mesta förlitar sig alla på sina talanger som kommunikatör och ledarskap för att försöka engagera intressenter. Även om det är mycket användbart, är interpersonella färdigheter långt ifrån tillräckliga. Det är det som utan tvekan hjälper till att förklara varför processen nästan alltid börjar för sent, när man identifierar eller marknadsför en lösning och inte när man definierar problemet eller projektet som det ska. Ändå insisterade även Albert Einstein på att den rätta lösningen ligger i sättet att ställa problemet, formulera det. Han går längre med att hävda att ett problem utan lösning och problem är dåligt ställt.
Å andra sidan, som McEwan (1996) definierar det, är effektiv konsensus en kollektiv åsikt som nås av en grupp vars medlemmar kommunicerar med och stöder varandra. I denna atmosfär där förtroende och ömsesidig respekt råder, alla har en känsla av att kunna påverka beslutet, projektet . Onekligen kräver en sådan konsensus samkonstruktion av formuleringen av problemet som måste modelleras efter varje intressents insatser.
Ledning FÖR intressenter
Både Crozier (2014) och Cyert och March (1992) har tydligt visat att intressenter har olika, nästan alltid oförsonliga intressen. Detta förklarar varför företaget är inflytande och maktrelationer. I den meningen kan det bara definieras som en uppsättning koalitioner.
Genom att göra detta, för att utveckla ett effektivt samförstånd och framkalla engagemang från intressenter, alltid omständliga, är det viktigt att hantera FÖR dem och inte försöka hantera dem som vi ser det mesta av tiden. Det är verkligen utopiskt att tro att man kan utöva kontroll, styra eller till och med påverka sina specifika frågor. Det är ofta det som får en att tro att det är möjligt att mobilisera dem genom att anta ett reaktivt tillvägagångssätt som syftar till att minska de negativa effekterna för att bekämpa deras motstånd eller för att utveckla en viss specifik konsensus om lösningen, som bara kan vara artificiell. Ännu viktigare är att varje försök att inleda kontakter med intressenter på denna grund skapar en återkommande negativ uppfattning som är extremt svår att ändra.
Det är bättre att vara proaktiv när det gäller att involvera och ge dem makt. Beslut och projekt måste vara resultatet av förhandlingar som leds av ledare som spelar rollen som facilitator och guide, som hanterar FOR -intressenter. Istället för att fokusera på efterlevnad genom att försöka få dem att samarbeta, fokuserar vi på resultatet och ser till att ta hänsyn till deras specifika frågor.
Det handlar därför inte om att bara identifiera intressenterna, ifrågasätta dem om deras frågor och deras uppfattningar, utan om att inleda en dialog, en förhandling med var och en för att komma fram till en formulering av problemet att hon kan göra det till sitt eget. Detta bygger på en styrningsmodell som främjar en kultur av relationer med intressenter, som förvandlas till utomordentligt effektivt kapital för framgång. Det är en uppfattning baserad på konstruktiva förhandlingar där vi säkerställer att alla hittar sitt intresse av att samarbeta. Dessutom är ett sådant kollektivt engagemang avgörande för framväxten av kreativa lösningar.
En metod för att utveckla ett effektivt samförstånd
Syftet med problemformuleringsmetoden är just att utveckla ett effektivt samförstånd. Det är faktiskt en fråga om att genomföra en analysprocess av den problematiska situationen som det upplevs och uppfattas på fältet , för att hjälpa intressenterna att identifiera en representation som kan delas av var och en av dem, och på så sätt skapa sitt engagemang för dess resolution.
De olika stadierna i processen presenteras i grafen nedan.
Vi ser omedelbart att detta tillvägagångssätt utesluter vissa a priori kontraproduktivt, till exempel:
- Utvärdera innan du undersöker problemets art och representation.
- Jämför med andra experiment, leta efter likheter på bekostnad av unika och specifika aspekter av problemet.
- Närma dig problemet utifrån vad som är uppenbart snarare än att identifiera vad det är.
- Rikta beslutet om hur man optimerar ett mål, ignorerar det faktum att alla problem involverar mer än ett.
- Försök att förenkla problemet för att göra det lättare att lösa.
- Betona att välja en lösning snarare än formulering, under förevändningen att du redan vet vad problemet är.
- Överväg att få en intressent att stänga av sin position, strategiska frågor eller makt.
Varje beslutsfattare som håller med det ena eller det andra kommer att ha svårt att inse det effektiva samförstånd som utlovats. Problemformuleringen syftar faktiskt till att belysa alla dimensioner av en problematisk situation och fastställa dess historia, med särskild uppmärksamhet på kontroverser som rör faktaens innehåll och mening. Alla synpunkter bör beaktas, oavsett skillnader eller till och med motsättningar. Effektivitetsfällan för att snabbt identifiera en lösning bör undvikas till varje pris.
Ännu viktigare är kvaliteten på processen för att nå fram till denna delbara formulering av problemet också, om inte viktigare än dess innehåll. Värdet av en lösning bedöms faktiskt a posteriori ; det är bra eftersom det har fungerat; för det löste definitivt problemet. Det fungerade eftersom processen följde övertygade var och en av intressenterna att förbinda sig till det.
Naturligtvis skulle det ta för lång tid att förklara var och en här. För att göra detta har jag publicerat en mycket detaljerad guide som ger dig stöd under hela processen. Det är mycket pragmatiskt, särskilt baserat på ett konkret exempel som du kan följa.
[1] Vad hon tror att hon måste förlora eller vinna
Författare - Yves -C GAGNON -
Yves-C. är konsult inom förändringshantering och teknikhantering (MIS).
Han var först chefschef i olika företag, samt seniorkonsult i ett internationellt revisions- och konsultföretag. Därefter inledde han en karriär som universitetsprofessor där han utformade olika ledningsguider. Detta har lett honom att presentera många konferenser, designa och ge flera professionella utbildningar, samt fungera som en internationell coach och konsult.
Hans LinkedIn -profil
Hans senaste böcker *:
