"Den årliga intervjun" … för dig, vad betyder det?
Ett speciellt ögonblick? Nöje? En årlig ritual? En "ceremoniell"? En obligatorisk passage? En påtvingad siffra? En "farlig" övning? En obekväm övning? En syssla ? En formalitet? … En vektor av motivation, engagemang? En vektor av demotivation, av stress? Något användbart? Onyttig? Tillagt värde? Kontraproduktivt? Nödvändigt? Tidskrävande? Det är bättre än ingenting? Etc.
I vilket fall som helst, här är sammanslutningen av 2 ord, som i slutändan täcker en mängd uppfattningar, verkligheter, praxis, former, frågor, procedurer, implementeringar etc. Om bara när man också överväger de olika kompletterande namnen som det kan ta enligt företagen och tankeställningar: Årlig intervju av utvärdering, bedömning, prestanda, mål, framsteg, resultat, etc.
En övning som ofta praktiseras i företag
Även om det inte är juridiskt obligatoriskt, används det i allmänhet i stor utsträckning idag i företag. Åtminstone hos dem som med hänsyn till sin personalstyrka har strukturerat sin personalhantering och gradvis lagt utvärderings- och utbytesprocessen mellan hierarkiska och underordnade under processen.
Men trots dess generalisering och eko av ovanstående frammaningar - som den potentiellt kan väcka både på chefs- och förvaltningssidan - är rapporten till den årliga intervjun väldigt ofta i praktiken: "I love you, me. No more".
Detta ska i synnerhet "placeras" både mellan ett mänskligt behov av individuellt erkännande och utvärderingsmetoder som generellt lånas från subjektivitet, eller till och med kompliceras av ett mer eller mindre vagt förhållande till ersättningens dimensioner och höjningsbudgetar.
I detta är det också användbart att komma ihåg att logiken i den årliga intervjun är en del av en mer global dynamik av organisatoriska grunder som etablerades för flera decennier sedan. Så i fas med pyramidala egenskaper, kaskadvariationer av mål inom olika hierarkiska skikt och i en arbetsram huvudsakligen baserad på postulat av planering, övervakning, kontroll.
Därför, i dag, i en tid av strukturer som har blivit matris, av tvärgående organisationer och projekt, av mer modulära, flexibla, smidiga, avlägsna samarbetsrelationer, som syftar till att svara på förändringar och omprövningar av allt mer oupphörliga, Är det inte dags att föreställa sig nya tillvägagångssätt, hållningar, verktyg för att gå utöver gränserna för årliga intervjuer som fortfarande tillämpas i en stor majoritet av företagen?
I själva verket är tanken på ett ”årligt fotografi” -utbyte fortfarande globalt kompatibelt, med den kontinuerliga och accelererade utvecklingen av företag, deras konkurrenskraftiga miljö och medarbetare alltmer på jakt efter mening i förhållande till strategier mindre och mindre förstått?
Dessutom, i en primär bemärkelse och i sitt sammanhang, inducerar talande om en intervju begreppet utbyte, diskussion, "privilegierat ögonblick"; Men har inte dess årliga natur faktiskt introducerat en verklighet och en mening närmare begreppet underhåll, typ "underhåll"? Med andra ord, en uppfattning om underhåll, som att "underhålla ett fordon"? : Intervjun, upplevd som "12 månaders" recension, av vad som fungerar och vad som är önskvärt att ändra mellan nu och nästa intervju?
Så, vilka vägar till handling, utveckling, förbättring, för att möta i vilket fall som behöver?
Vad gäller behoven när det gäller verksamheten, organisationen?
I själva verket är det väldigt ofta, och i en stor majoritet, en fråga om formalisering, spårbarhet, datakonsolidering, kartläggning, behov av informationsåterkoppling, vilket möjliggör bland annat, och mer eller mindre direkt, att fråga grunderna för budgetuppdelningar, ökar och beslutsfattande.
Intervjun presenteras visserligen mycket riktigt ur HR -synvinkel och helst som ett ögonblick för diskussioner, bedömningar, möjligheten att överväga framtiden, definiera nya mål eller till och med i vissa fall överväga utvecklingsönskningar, utbildningsbehov för det kommande året osv. Och för att göra detta är tanken i princip "ädel", nämligen att stödja ledningen i denna övning genom att tillhandahålla formulär och andra ram- och inmatningsverktyg. Men vad är i allmänhet och i praktiken övervakningsindikatorer förknippade med de årliga intervjuerna?
Kvalitativa mätningar av intresse, tillfredsställelse, mervärde och chefsnytta av intervjuer, när det gäller motivation, engagemang? Konkreta konsolideringar av framtida mål, riktade prestationer och handlingsplaner som faktiskt övervakas och utmanas, etc. ?
Eller mer prosaiskt och i bästa fall kvantitativa mått på antalet intervjuer som genomförts (oavsett kvalitet och den positiva eller negativa inverkan på anställda)? Diagram över statistiska fördelningar av utvärderingar och samarbetspartners?
Så ja, för några decennier sedan, när intervjuprocesserna ursprungligen implementerades, kunde de bara implementeras genom en formaliseringsmetod baserad på enbart användning av dokument., Pappersformulär nödvändigtvis ifyllda för hand. Besvärlig process som i sig själva påverkar underhållsfrekvensen och dess årliga drift med oundviklig omarbetning. Och sedan, för att alltid försöka tillgodose sina behov av formalisering, konsolidering, spårbarhet och återkoppling av information, började företaget sedan datorisera stödet. Detta utan att nödvändigtvis ompröva tillvägagångssättet och processen. Den årliga intervjun 1.0 kommer således i huvudsak att ha fått chefen och samarbetspartnern att utvecklas från "skrivare" till "datainmatningsoperatör", samtidigt som den främst underlättat konsolideringsarbetet och kapaciteten hos företagen mest före marknaden . under förutsättning att det lättare beräknas deras prestationsindikatorer och utvärderingskurvor.
Underhåll 2.0
Men idag, i en ålder av sociala nätverk, konversation, realtid, online-utvärderingar av alla av alla, lösningar i SAAS-läge, web 2.0, skulle det inte äntligen vara dags att ompröva tillvägagångssättet årligt underhåll, för att vinna i enkelhet, flytlighet, smidighet , och för att komma närmare medarbetarnas behov på ett mer relevant sätt genom att gå utöver gränserna för detta årliga möte ansikte mot ansikte?
Så, exakt när det gäller de anställdas behov, vad sägs om? Vi kan åtminstone överväga två typer, och som inte är minst med tanke på deras roll när det gäller motivation och engagemang: Behovet av erkännande, och behoven av "säkerhet" och förtydligande när det gäller perspektiv och projektioner.
I detta avseende är underhållet i sig och i vilken teori som helst sannolikt att uppfylla dessa behov i bästa fall, dock på något sätt begränsat. Varför begränsad? Bra till att börja med eftersom feedbacken och därför igenkännandet (oavsett om det är positivt eller mindre) kommer bara från ett perspektiv och en uppfattning, chefens. Dessutom, eftersom den årliga intervjun tar upp och formaliserar en bedömning, innebär det i själva verket ett utbyte baserat på en bedömning gjord av en människa, och därför framkallar all subjektivitet som potentiellt kan associeras med den. "Utvärdera" härrör också från det latinska "Valor", värdet, med andra ord är det en fråga om att "bestämma värdet" hos en medarbetare, hans bidrag, uppnåendet av hans resultat etc. Om vi i ren analogi tar hänsyn till mångfalden av värden som potentiella köpare kan ge en produkt eller tjänst, kan vi enkelt föreställa oss hur det är utan gemensamt måttkomplex att fastställa ett objektivt och delat värde på båda sidor. mänskligt register, vad mer om det också ”koncentreras” mer specifikt vid en händelse vars frekvens och formalisering är årlig.
Slutligen, när det gäller behoven av säkerhet och förtydligande när det gäller individuella perspektiv och prognoser, i samband med projekt och bidrag som allt mer påverkas av en allt mer osäker miljö, som också fortfarande kan tillgodoses med "svar", ytterligare överväganden och årlig ”omramning”?
Idag tillåter de tillgängliga medlen bortom pappersformer och datorisering i 1.0 -läge andra tillvägagångssätt, både i tanken att grundligt ompröva den årliga intervjuens metoder, dess process och i den mer gradvisa anpassningen av dess ledarskap, inom en befintliga ramar. Så vad händer om vi experimenterade med nya tillvägagångssätt, i syfte att objektifiera utvärderingen på ett mer samarbetande och delat sätt? Genom att sträva efter att jämnare utjämna feedback och stöd från sina anställda som svar på utvecklingar och nya förändringar "över tid"? Genom att anta ett sätt för hantering, drift, interaktioner, formalisering i ett mer linjärt, regelbundet, samtalande, iterativt läge? Alla dessa element garanterar bättre mellanmänskliga relationer, utveckling av ökat förtroende, en känsla av motivation och engagemang.
