Företagets första tillgångar, mänskliga resurser måste inte bara hanteras, men framför allt motiveras.
Den årliga intervjun, ämnet för denna dokumentation, är ett idealiskt verktyg för att upprätthålla motivationen för dina anställda.
Men då…
Hur gör man denna skyldighet (obligatorisk ritual) till ett motiverande verktyg, därför en möjlighet?
Motivation-demotivation och årligt underhåll
Bland de viktigaste demotivationsfaktorerna som HR -proffs identifierat är det vanligt att nämna:
- Dålig atmosfär och dåliga relationer,
- Underlåtenhet att ta hänsyn till eller erkänna de anställdas bidrag,
- Oklara mål, dåligt inramade.
Det årliga underhållet kan vara ett tillfälle att motverka dem. Och för att ingjuta energi och entusiasm hos de anställda, förutsatt att den nödvändiga tiden tas för denna intervju och att den genomförs under bästa möjliga förhållanden:
- relation till n + 1 som tar emot den anställde
- förberedelse inför intervjun
- lyssnar under utbytet
- genom att separera målsättningen från aktivitetsrapporten
Ett hanteringsverktyg som alla andra
Att kommunicera bra om den årliga intervjun är viktigt för att den ska accepteras av anställda, och ännu bättre, för att den ska bli en motiverande faktor. Det blir då ett verkligt verktyg för chefer.
Men detta måste kräva tidigare arbete av HRD, så att det används som ett fullständigt hanteringsverktyg och integreras i praxis.
Årligt underhåll i linje med företaget
Detta verktyg kommer från den anglosaxiska världen och är ännu inte tillräckligt anpassat till vår franska företagskultur. Det är därför nödvändigt för företaget att anpassa det och återansluta det till sin verklighet. Det börjar med att skriva ett frågeformulär som inte bara är skräddarsytt för företaget, utan också för den anställdes avdelning eller aktivitet. Således kommer alla anställda, som börjar med ledningen, lätt att anpassa det.
Den årliga intervjun, ett viktigt ögonblick för alla, HR, chefer och medarbetare
Det är viktigt för HR att värdera detta ögonblick, inte presentera det som en juridisk skyldighet utan snarare som ett riktigt lämpligt och relevant ögonblick för att sätta medarbetaren i centrum för sin chefs oro.
Kommunikationsfråga, igen! Det kommer att vara användbart för HRD att arbeta med språkelement för att stödja de berörda cheferna.
Så varför inte leka med terminologi för att ge intervjun ännu mer tyngd: att inte prata om en utvärderingsintervju utan snarare en aktivitetsintervju (föreslagen av Francis Kaufmann, associerad direktör vid CAA)?
Formalisera och skapa rätt driftförhållanden för att främja motivation
Dessa förutsättningar har förtydligats och genomförandet av intervjun kommer att ge trovärdighet åt ett globalt tillvägagångssätt hos företaget.
Förberedelse och villkor
Framgången för intervjun beror inte bara på chefen, varje intressent måste vara lika involverad för att få maximal nytta av den.
Således lintervjudeltagarna måste ha tillräcklig förberedelsetid uppströms, under vilka de tar ett steg tillbaka från det senaste året, betraktat sakligt, men också från önskemålen eller möjligheterna till karriärutveckling.
Den förväntade längden på intervjun är ytterligare ett tecken på att chefen lägger stor vikt vid sin medarbetare. Det tar minst 1,5 timmar för varje möte, som chefens fulla uppmärksamhet kommer att ägnas åt.
Slutligen räknas medarbetarens ton, med användning av oss, snarare än "du" och "jag".
Lyssna, mäta och fakta
Ofta upprepad men svår att respektera, aktivt lyssnande är viktigt i denna intervju för chefen: lyssna, omformulera, förstå. Låt medarbetaren tala om fakta, låt chefen kommentera och konstruktivt kritisera samma fakta baserat på resultat snarare än bedömningar. För detta måste chefer och anställda ha i åtanke under hela året att notera de gynnsamma eller ogynnsamma fakta som de kommer att uttrycka.
Slutligen måste chefen fokusera på prioritera det positiva för att studsa tillbaka när resultaten blandas.
Om den årliga intervjun också är tiden för att sätta upp mål är det viktigt att dessa argumenteras av chefen och accepteras av den anställde.
Och varför inte låta medarbetaren sätta sina egna mål - kvalitativa och kvantitativa - också på ett motiverat sätt (det vill säga genom att identifiera förutsättningarna för att uppnå målen) som chefen accepterar eller inte. Detta sätt att gå vidare är ofta ett bra sätt att identifiera de anställdas motiverande element: motiverad av utmaningen? Genom att förbättra kompetensen? Genom att öka ansvaret? Genom att tilldela mer lämplig hårdvara eller programvara?
Att inte lägga tillräckligt stor vikt vid utvärderingsintervjun, inte arbeta med villkoren för dess uppförande, inte lägga tillräckligt med resurser på det kan göra det till ett tomt verktyg men också orsaka demotivation. HR måste vara medveten om detta.
