Minst två av tre (70%) förändringar är misslyckanden, både i små och medelstora företag och stora företag. Tidsfrister missas, budgeten exploderar, de förväntade fördelarna förverkligas inte riktigt eller ännu värre, de anställda avvisar dem genom att tvinga tillbaka.
Men för små och medelstora företag är effekterna av dessa misslyckanden mycket större, med tanke på deras mer begränsade ekonomiska kapacitet. De äventyrar ofta deras lönsamhet, när det inte helt är deras överlevnad.
Många skäl har framförts för att förklara denna lite hopplösa situation som fortsätter. Men den som ligger till grund för de andra är utan tvekan det ledare underskattar alltid komplexiteten och riskerna med att byta organisation. Detta leder till att de oftare än inte hanterar förändringar på grundval av " Affärer som vanligt ", Som om det bara vore en rutinaktivitet som lägger till.
Organisatoriska förändringar är den observerbara övergången från en befintlig situation till en annan som anses mer önskvärd. Det är därför en mellanväg för verksamheten. Beroende på art, varaktighet och intensitet på denna väg som ska täckas, talar vi om evolution, revolution eller transformation, vilket naturligtvis förutsätter den ledningsnivå som krävs.
Men, som Peter Drucker med rätta påpekar, ” Omorganisation är en form av operation; och även mindre operationer har risker. [1] Dessutom förändras en organisation eftersom dess medlemmar har ändrats. Detta är att säga att människor, ofta ett stort antal, måste ändra sitt beteende och det är aldrig lätt att göra. Detta är utan tvekan det som fick den kloka strategen Winston Churchill att säga: " Vi måste ta förändring i handen eller vara säker, förändring tar oss i halsen. »
Att genomföra förändringar är allt annat än rutin
Å ena sidan typhanteringen " Affärer som vanligt "Syftar till att få verksamheten att fungera genom att optimera driften, produktiviteten, kvaliteten på produkter och tjänster som erbjuds, relationer med konsumenter etc. Detta är vad chefer gör dagligen.
Å andra sidan syftar ändringen till att ändra hur företaget fungerar, för att behålla sin konkurrenskraft i framtiden och överleva. Det här är Förbättra eller se framåt för att se hur affärsmiljön kommer att utvecklas, så att företaget kan dra nytta av det för att utvecklas . När en förändring lyckas rotar den sig och blir en del av " Affärer som vanligt ».
För det mesta, förändring är multifunktionell och multidepartementell. Faktum är att det ofta överskrider företagets ledningsstruktur och kräver att människor som inte brukar arbeta tillsammans samarbetar. Viktigare igen, det är unikt. Företaget kan ha gjort många förändringar genom åren, men alla har fortfarande aspekter som skiljer sig från de andra. De inblandade personerna, budgetarna som tilldelas, de involverade processerna, omfattningen, sammanhanget och den interna dynamiken är olika från tid till annan. I slutändan är det en aktivitet som innebär mycket mer osäkerhet än hanteringen av den dagliga verksamheten. Oavsett hur mycket planering och planer som görs finns det ingen garanti för att de kommer att ta oss dit vi vill.
Vidare, förändringen är tillfällig medan den dagliga ledningen är en permanent funktion. I motsats till " Affärer som vanligt »Som bygger på väletablerade policyer, processer och förfaranden, det utgör en stor risk med sin ursprungliga karaktär och det faktum att det alltid innebär många okända som kräver stor uppfinningsrikedom i sin hantering. Vidare, förändringen kräver investering av ytterligare dedikerade resurser, ofta mycket betydande, utan att kunna garantera lönsamhet, som vid vardagliga aktiviteter.
Den " Affärer som vanligt "Är intresserad av utgångar nämligen de produkter och tjänster som säljs. Dess mål är framför allt produktionskedjans effektivitet. Det senare är lätt mätbart, eftersom utgångar är påtagliga och närvarande på kort sikt. Till exempel är detta antalet hamburgare som serveras på en snabbmatsrestaurang.
För sin del, förändring handlar främst om resultat , det vill säga resultaten, effekterna, resultatet. Dessa är mycket svårare att mäta, eftersom de är immateriella och förekommer på längre sikt. Vi är då mer intresserade av produktionsprocessens övergripande prestanda, dess effektivitet.
I exemplet med hamburgare säger antalet sålda lite om företagets lönsamhet. Förändringen kommer att vara särskilt intresserad av den, med syfte att öka försäljningen och minska produktionskostnaderna. För att göra detta kommer det att syfta till att förbättra uppfattningen hos människor som konsumerar dessa hamburgare, särskilt med avseende på deras kvalitet och deras förmåga att tillfredsställa sin hunger.
I sista hand, till skillnad från den dagliga ledningen som kännetecknas av kontinuitet och repetitivitet, kännetecknas förändring av bristning, samexistens och återfall. Förändring innebär faktiskt först att bryta mot det förflutna. Du måste göra bättre vad du trodde att du redan gjorde bra, eller ännu värre, du måste göra olika saker med nya metoder. Detta förvirrar och destabiliserar de drabbade och till och med får dem att tvivla på sina färdigheter.
Sedan, för samexistens, förändring innebär att den nya verkligheten tar fäste när den gamla fortsätter att existera. Detta resulterar oundvikligen i överansträngning och ytterligare stress för de drabbade. Som om det inte redan vore tillräckligt, fördömer hastigheten och storleken med vilken den politiska, ekonomiska och sociala miljön förändras alla företag, särskilt innovativa små och medelstora företag, till återkommande förändringar. Det är därför inte längre fråga om medarbetare som anpassar sig till en klart identifierbar situation, utan snarare till en rad förändringar och ifrågasättande. En viss cynism har alltså utvecklats bland många av dem som säger till sig själva: "Imorgon måste det göras igen!" "
Omfattningen och arten av dessa skillnader mellan " Affärer som vanligt Och förändring går långt med att förklara att även om du erkänns som en extraordinär chef i ditt företag, kommer du att ha svårt att göra en förändring framgångsrik om du hanterar den som en daglig ledningsaktivitet.
Förändring, ett verkligt projekt i sig
Per definition är ett projekt en tillfällig organisation, en "enda process, som består av en uppsättning samordnade och kontrollerade aktiviteter med start- och slutdatum, genomförda i syfte att uppnå ett mål i enlighet med specifika krav som endast tid, kostnad och resursbegränsningar ” (ISO10006) . Det är viktigt här att inte tolka tillfälligt som kort. Ett projekt kan sträcka sig över flera år, men bör inte bli en permanent verksamhet för företaget. Därför är det nödvändigt att ange ett start- och slutdatum. Om målen inte uppnås vid det senare datumet, trots en viss frist, måste projektet överges.
Den latinska roten till detta namn är projekt , vilket betyder "kasta framåt". Det väcker därför en rörelse, en bana, en relation till rum och tid. För att det ska finnas ett projekt måste det finnas en utgångspunkt för att börja gå framåt mot ett specifikt mål. Till exempel, för en biltillverkare som producerar tusentals bilar om dagen, kallas det ett projekt om det planerar att göra en helt ny typ av fordon. När modellen har utformats och specifikationerna fastställts kommer den att gå i produktion och projektet, liksom dess organisation, måste försvinna.
I det här sammanhanget, projektet är "ett utkast till framtiden", ett utkast, men ännu inte ett förverkligande. Det är en sak eller en uppsättning saker som du tänker göra under en viss tid, med hjälp av resurser som är budgeterade och resulterar i en uppsättning leveranser. Men var försiktig, det här måste vara nytt, något som aldrig har gjorts eller gjorts på samma sätt eller i samma sammanhang.
Vad är poängen med att använda projektkonceptet?
Det är faktiskt van att systematisera åtgärder, alla aktiviteter som ska utföras för att uppnå ett specifikt mål. Det handlar om inrättande av en tillfällig ad hoc mikroorganisation består av en mer eller mindre viktig grupp människor, sammanförda för det enda syftet att genomföra projektet. Han utesluter det faktum att det är någon som för övrigt befinner sig i detta ansvar, sammanslagna med sina andra relaterade till den dagliga ledningen.
Projektledning erbjuder metoder, noggrannhet och ett tillvägagångssätt som gör det möjligt att hantera nyheten, unikheten, det okända, osäkerheten och risken i samband med strävan efter det identifierade målet. Det gör det möjligt att kompensera för bristen på erfarenhet och tidigare metoder i förhållande till det specifika mål som eftersträvas.
Därför är det klart att projekt och förändring går hand i hand och måste tänkas tillsammans. Att genomföra förändringar, hur små som helst, måste bli ett projekt. Det måste hanteras som sådant och särskilt se till att:
- de berörda förstår och accepterar innebörden av förändringen / projektet;
- alla har chansen och möjligheterna att anpassa sig;
- förändringen ses vara uppnåelig;
- ledare föregå med exempel, stödja och följa förändring;
- ett mått på förändringens framgång är identifierat och känt för alla.
Vidare, de flesta förändringsprojekt i dag är för komplexa för att hanteras uteslutande av högsta ledningen eller för att vila på axlarna hos en person, hur karismatisk som helst. Vi måste uppmana styrkommittéer. Det är viktigt att hitta representanter för de olika avdelningar och personal som berörs. På samma sätt bör det inkludera personer som är bekanta med innehållet i förändring och andra med projektledning.
I sista hand, förändring är framgångsrik med människor och inte mot dem. Kvaliteten på deras medlemskap och deras engagemang blir därför avgörande. Detta förklarar varför tid alltid är en mycket viktig dimension; oavsett vad som krävs för att ändra strukturer och processer, men ännu mer så att människor kan anpassa sig. Denna tid räknas vanligtvis åtminstone i månader, eller till och med år. Ordspråket "Rom byggdes inte på en dag" gäller mycket bra för förändringsledning. Du måste gå igenom flera faser, var och en viktigare än den andra.
Nycklarna till framgångsrik förändringshantering
Att hantera förändringar är en komplex process som varierar beroende på varje företags unika behov. Olika tillvägagångssätt måste användas, beroende på ett brett spektrum av faktorer, inklusive verksamhetstyp, ändringsmålen, liksom den interna och externa miljön.
Men som den internationella förändringshanteringsgurun John Kotter träffande påpekar: ” Den mest allmänna lärdom som kan dras av de mer framgångsrika fallen är att förändringsprocessen går igenom en rad faser som totalt sett kräver en avsevärd lång tid. Hoppa över steg skapar bara en illusion av hastighet och ger aldrig tillfredsställande resultat. Han fortsätter med ett ännu viktigare budskap: " Att göra kritiska misstag i någon av faserna kan ha en förödande inverkan, bromsa fart och negera hårt vunna vinster. »
Grafiken nedan identifierar och visar arrangemanget av dessa faser.
Den första viktiga punkten att notera är att till de tre faser som vanligtvis finns i de flesta modeller, tina-byta-återfrysning, har vi lagt till att rota. I det här skedet har den överväldigande majoriteten av människor börjat ta äganderätt till förändringen. Vi har nått en tröskel för att inte återvända och nu talar vi om gällande driftsätt snarare än att ändra.
Men vi måste driva vidare och arbeta för att personalen fullt ut integrerar nya beteenden, nya metoder för att på ett adekvat sätt utföra sina uppgifter samtidigt som de respekterar de normer som fastställts av deras arbetsgrupp. Detta görs individuellt och lokalt. Förändringen måste institutionaliseras, vara en del av organisationsmoralen. Det är i denna fas som de flesta av de förväntade fördelarna med förändring förverkligas.
Ett andra element att notera är arrangemanget av dessa faser som börjar från botten till toppen. Detta görs med avsikt för att visa att var och en måste sitta på framgångarna med det föregående. Därför är brådska eller brist på tid aldrig en giltig ursäkt för att hoppa över en eller flera faser av denna process. Regeln blir därför att: försumma förverkligandet av en av dessa faser och …
För att ta reda på hur du utför var och en av dessa faser, kan du konsultera guiden. Framgångsrik förändring: Mobilisera och stödj personal . Du hittar också en serie anteckningsböcker, var och en tillägnad en grupp intressenter. Den listar hans ansvar och de specifika uppgifter som tillkommer honom att åstadkomma förändringen. Instruktionsblad presenteras också, var och en dedikerad till ett av insatsområdena i förändringshantering, nämligen: kommunikation, organisationskultur, utbildning, projektgruppshantering, projektledning, ledning, risk, övergångshantering, ledarskap och medarbetarengagemang.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Tasks, Responsabilities, Practices, HarperBusiness, s 549.
