Om det finns en situation som de flesta chefer fruktar och undviker, är det konfliktsituationen. Oavsett om de är direkt och personligen inblandade, eller om konflikten berör två av deras medarbetare, är den första reaktionen förnekelse.
För att övertyga dig själv om detta, be en chef eller en företagsledare att prata med dig om affärskonflikter: Jag är villig att satsa på att han kommer att svara dig med många exempel … från andra!
I mer än tio år som jag har utbildat chefer för att bättre hantera konfliktsituationer har de exempel som mina praktikanter upplevt alltid väntat tills den sista träningsdagen ska avslöjas, och igen, ofta på ett urvattnat sätt.
Och ändå finns de, att döma av ett överflöd av artiklar om ämnet. Google tillhandahåller 830 000 referenser som svar på sökningen ”Interna konflikter i företag”! Och igen, genom att begränsa sökningen på franska …
Vad händer om vi ändrar vår syn på konflikter? John Dewey, en amerikansk psykolog och filosof under 1900 -talets första hälft, kan inte på något sätt misstänkas vara en anhängare av våld. Han var en pionjär för deltagande demokrati och har ägnat sitt liv åt att främja sitt ideal om social liberalism, demokrati och att leva bra tillsammans. Ändå var det han som skrev: " Konflikt är tankens båtfluga. Det stimulerar observation och minne . "Han måste fortfarande inte förstöra oss och förstöra vårt lag. Och för det, följ bara några enkla regler.
Att fly från konflikter är det bästa sättet att få det ur kontroll
Konflikt i ett lag är en gruva som exploderar. Men för att det skulle explodera berodde det på att det lades ner innan. Kan du tänka dig en deminer som täcker ögonen och öronen för att inte se gruvorna? Att fly från konflikter, undvika att titta på potentiellt motstridiga situationer, vänta till sista stund för att möta en spänningssituation, är att acceptera att gå genom ett minfält med ögonen stängda och utan guide.
Den första regeln är därför mycket enkel att säga: acceptera tanken att konflikter är en del av det normala livet för alla mänskliga grupper.En bra manager är inte en som aldrig har konflikter i sitt lag: det är en manager som ljuger! En bra chef är någon som vet hur man håller konflikter i sitt lag under kontroll och som vet hur man får ut det mesta av dem.
Människors konflikter finns inte!
Här är ett påstående som sannolikt kommer att få folk att hoppa. Jag börjar min konflikthanteringsutbildning med en övning i att analysera en simulerad situation, full av olika potentiella konflikter, och be deltagarna att identifiera sina orsaker. Och det missar aldrig! Människokonflikter kommer först … Och ändå, låt oss ta ett steg tillbaka. Vad betyder ”folkkonflikt”? Skulle det ligga i några av oss DNA att vara särskilt ”konfliktorienterade”, oåterkalleliga, som om vi har blå ögon eller brunt hår? Eller har vi fysiologiska allergier som gör oss definitivt oförenliga med vissa typer av människor? Detta skulle undergräva alla våra nuvarande övertygelser, som är vettiga, om den nödvändiga mångfalden, om ömsesidig respekt, grundläggande jämlikhet mellan alla människor, etc.
3 konfliktkällor
Låt oss dock vara lugna: det finns konflikter MELLAN människor, men inte konflikter mellan människor. I verkligheten finns det tre källor , och endast tre källor, för alla konflikter i världen: omtvistad tillgång till knappa resurser , " religiösa krig ”, I begreppets vida bemärkelse, och hämnd . Denna taxonomi är inte bara avsedd att erbjuda en tillfredsställelse i sinnet framför ett förklarande system, men gör det mycket operativt möjligt att avkoda vad som händer när vi ser två av hans bästa samarbetspartners "crêper le bun", och gör det särskilt möjligt att ingripa effektivt.
Genom att namnge konfliktens källa tämjer vi faktiskt den delvis. Och vi lägger grunden för vad som kan vara en win-win-förhandling.
- Tillgång till knappa resurser. vi kan ofta, utan att multiplicera bröden, hitta harmoniska fördelningslösningar, även i vissa fall inse att resursen inte är oåterkalleligt så knapp. Erkännande från chefen, ett leende, ett hej, till exempel, har ingen anledning att vara knappa resurser. Och ändå …
- De "religiösa krig" : Ställd inför dessa är det extremt effektiva svaret att genomföra denna mycket vackra mening av Gregory Bateson: ” Visdom kommer att sitta runt bordet när vi pratar om våra skillnader utan att ha någon önskan att ändra dem. »
- Hämnd . Att gå tillbaka till källorna hjälper ofta till att dämpa konflikten. Jag minns en av mina praktikanter, chefen för ett hotell, som inte kunde förstå varför två av hennes städerskor ägnade sin tid åt att slåss, tills "hämndens möjliga" ljus lyser på henne. Svaret. Den ena hade, för länge sedan - och i synnerhet före den nya chefens övertagande av hotellet - "fördömt" en vän till den andra för ett falskt arbetsavbrott. Att identifiera orsaken gjorde det möjligt i det här fallet att sätta rekordet rakt och samtidigt frikänna den här chefen som undrade vad hon kunde ha gjort för att inte lösa problemet mellan hennes två medarbetare!
För att förstå källan till en konflikt är inte en akademisk fråga, men en fråga om val av handlingssätt . En av anledningarna till att chefer ofta ingriper för sent, om alls för att lösa en konflikt mellan sina medarbetare, är rädslan, motiverad, att ett besvärligt ingripande kommer att göra mer skada än nytta. Och det är sant att försök att lösa en tvist kopplad till ett ”religiöst krig” genom att ge lite mer resurser, eller omvänt, försöka lösa en resurskonflikt genom att främja tolerans inte bara är slöseri med tid, utan kan orsaka en avtal som chefen skulle göra bra: de två "motståndarna" försonar sig en stund mot honom.
Den andra regeln är trots allt också lätt att konstatera: innan du ingriper i en konflikt, ta dig tid att förstå vilken av de tre möjliga konfliktkällorna som är den dominerande.Och framför allt, ta inte tillflykt bakom skärmen för ”folkkonflikter”, ofta en förevändning för att inte titta på chefens eget bidrag till skapandet av konflikten. Eftersom knappa resurser, religiösa krig, till och med vissa hämnanden ibland hittar sin ursprungliga källa i tidigare ledningsfel, vilket konflikten mellan två anställda kan avslöja. Snarare än att springa ifrån det, vore det då inte smartare att använda det som ett tillfälle att förbättra?
"Förhandla aldrig med vår rädsla, men var aldrig rädd för att förhandla"
Slutet på en konflikt är ALLTID en förhandling. Eftersom en skiljedom från chefen sannolikt inte kommer att avsluta konflikten, utan att skjuta upp den. Det är viktigt i detta skede att sortera mellan två typer av auktoritet : det av chef och det av medlare.
Två typer av auktoritet
Chefens auktoritet
Det har helt klart sin plats i konflikthantering: förebyggande. Att förebygga konflikter bygger på två typer av kompletterande åtgärder. De som består av eliminera möjliga källorbland de tre orsakerna som anges ovan är de mest effektiva, men de är inte alltid möjliga. Det återstår då att installera en avskräckande effekt, vilket gör diskussionen för att komma överens mer "lönsam" än att söka konflikt. Och där är det chefens myndighet, som det har nämnts många gånger i artiklar i Manager-go, som kommer online.
Men hur mycket du än försöker kommer det alltid att finnas tillfällen då konflikter bryter ut mellan två medarbetare, utan att den ena eller den andra tydligt förklaras "felaktig". Chefens roll är då, om det finns en sådan roll, att vara en medlare och därför ägna sina ansträngningar åt att hjälpa sina medarbetare i konflikt att åstadkomma en verklig win-win-lösning.
Det skulle ta för lång tid att här beskriva stadierna i en sådan förhandling, även kallad "principiell förhandling" på engelska. Fischer och Urys verk kommer att upplysa dem som vill gå längre. Men låt oss komma ihåg de grundläggande reglerna som chefen - medlaren sedan måste tillämpa: vägra skyttegravskrig; gå från positioner till en identifiering av kriterierna, av de intressen som står på spel; få ömsesidigt erkännande av fördelarna med den andra partens kriterier; främja det kreativa sökandet efter nya alternativ som kan uppfylla kriterierna, intressen som står på spel. Och framför allt vägrar du absolut att attackera människor.
Förmedlarens hållning
Detta är också en myndighetsställning, som sätter sig som mål att "tvinga" intressenter att respektera spelreglerna, stadierna i en process för att söka förhandlade lösningar. Men denna auktoritet utövas inte på samma sätt som vad en chef gör för det mesta: det handlar inte om resultat, utan om process; den består inte i att visa riktningen, utan i att rensa de möjliga vägarna. Medlarns absoluta neutralitet är den bästa garantin för detta.
Den tredje regeln för att hjälpa chefer att bättre hantera konflikter inom sina team kan sedan sägas enligt följande: vet hur du använder din auktoritet klokt. Chefens för att avskräcka FÖR, medlarens att lämna en deklarerad konflikt.En ledning baserad på respekt är ett bra sätt att underlätta denna förmedlande hållning. Eftersom dess framgång är baserad på sann neutralitet som respekterar parterna, och detta är mycket svårt att improvisera när det är varmt!
FLAT Konflikter
Konflikt är en del av livet, och ändå är den vanligaste tendensen att undvika det, att inte prata om det. Låt oss vända denna trend. En mycket gammal visdom sa: " Om du vill ha fred, förbered dig för krig ". Jag föreslår att vi går utöver denna enkla uppmaning till avskräckning och föreslår: " Om du vill ha fred, lägg konflikter till FLAT »
Att platta till, i det här fallet, är en metod i fyra steg : P för Prevent, L för Limit, A för Accept och T för Take Advantage. Denna artikel är för kort för att beskriva alla dessa fyra gånger. Men de tre regler som anges ovan är en del av det.
Så sätt FLAT, konflikter förlorar sin förödande karaktär för att (åter) bli vad Dewey sa, " tänkte fästingfluga ". Och bli i företaget ett bra tillfälle att gå vidare mot en bördig konfrontation av idéer och mot förbättrad förvaltning.
Hans bidrag om Manager GO!
