Att förändra är det mest naturliga, det är själva definitionen av livet. Förändring kan ha många former och uppskattas på olika sätt; det kan vara en evolution eller en revolution, en kontinuitet eller en spricka, ett hopp eller en desillusion.
"Allt går över och ingenting är stabilt" Heraclitus citerade i Platon, Cratylus, 401d5
Det är därför en fråga om att uppskatta den både i sin form och i sin substans, men också och framför allt dess uppfattning, eftersom mer än ett mål i sig är förändring verkligen ett medel.
Nästan 85% av projekten misslyckas, enligt Harvard Business Review, eftersom de inte förstår den mänskliga dimensionen som är nödvändig för deras framgång.
Att förstå vikten av den mänskliga faktorn och dess hantering i ett transformationsprogram är avgörande för att säkerställa förändringens framgång, det vill säga dess effektivitet och effektivitet: att alla deltagare blir aktörer i en positiv dynamik.
Uppfattning om förändring
Från en objektiv synvinkel är förändring övergången från situation A till situation B.
Låt oss anta att för och emot nödvändigheten och möjligheten har studerats, planerats och organiserats och inte bara är projektet realistiskt och livskraftigt, utan det krävs av omständigheterna. Vi kommer inte att behandla frågan om analys, granskning, hantering och pilotering av förändringar, med andra ord varför och hur förändring sker. Den första frågan att ställa är ändringens tillräcklighet med dess uppfattning.
Den objektiva bilden av förändring sammanfaller inte nödvändigtvis med den kognitiva bilden av den.
Till exempel kan uppfattningen av utgångssituationen A vara undervärderad och tänkt mer kritisk än den är objektivt. Utgångspunkten för förändringen kommer att uppfattas som A ', precis som målsituationen B kan kognitivt överskattas som B', så att förändringen A - B upplevs som A ' - B' med en intrycksansträngning som inte motsvarar det planerad.
Om projektet kräver arbete inom A - B -paradigmet måste ledningen ta hänsyn till A ’ - B’.
Visst är A ’- B’ rent subjektivt, men det är just för att det är, att det är kognitivt, att det intresserar oss här: det är just den mänskliga faktorn och dess sätt att tänka världen . Denna design är inte nödvändigtvis i linje med världens objektiva situation saknar tro och känslor. Och Dessutom är det därför denna nivå ofta utelämnas i hanteringen av förändringar och det är mycket ofta därför som transformationsprojekt misslyckas . Inte för att de är dåligt genomtänkta, utan för att de inte är riktade till människor: att glömma dem som kommer att göra och uppleva förändringen.
Känn igen den känslomässiga effekten av förändring
Det första du ska göra för att hantera förändringar, det vill säga för att stödja det ur en mänsklig synvinkel - det är i den meningen jag tar uttrycket "förändringshantering" - är att inse att förändringen kan ha en effekt , en påverkan, på människor. Människor motstår inte förändring, utan rädsla för förändring.
Att erkänna betyder inte att man motiverar reaktioner, utan bara tar hänsyn till dem. Det handlar inte om att vara trevlig, det handlar om att vara empatisk. Ibland kan denna enkla attityd och hållning, om den manifesteras på ett sätt som uppfattas som äkta och öppen, vara tillräckligt för att bygga upp förtroende och minska stressen att uppfatta förändring. Till exempel, genom att lyssna på människor prata fritt om förändringen och hur de tycker om den. Runda bordet, lyssna, Döm inte, Det är inte mer komplicerat än så. Organisera uttrycksstunder så här, så ser du skillnaden det gör.
Tänk på den kollektiva och sociala dimensionen av förändring
Det är också viktigt att betrakta förändringen som helhet : betrakta människor i sina relationer och inte bara individuellt. En förändring per definition inducerar en transformation av relationer: vissa kan gå förlorade, andra vinna eller modifieras i sina mängder eller egenskaper. På mänsklig nivå är det teamet och sociala relationer som måste beaktas och inte bara de individuella psykologiska effekterna. Mer än förändringskurvan är det företagets kulturtransformationsmetoder som är användbara här.
Förneka inte den individuella påverkan av förändringar, men förstå att de mest påfrestande transformationerna är kulturella transformationer : förlust av social status, till exempel. Tänk dig att du vill förvandla din hierarkiska flerskiktade verksamhet till en befriad modell med minimala skikt. Även om alla kan erkänna och acceptera intresset och effektiviteten i den nya organisationen, kommer en av projektets fasta punkter att vara stöd från egot från cheferna som riskerar att få intrycket av att förlora makt och betydelse. Även om så inte är fallet, är intrycket tillräckligt för att skapa känsla, harme, frustration och därmed avkoppling som kan leda till sabotage, uppror eller resignation.
Att tillhöra en grupp är att vara förutsägbar av dess medlemmar, enligt Ray Birdwhistell. Social bild, plats bland och med andra är oerhört viktigt. Den legitima rädslan i samband med förändring är den individuella platsen och den resulterande sociala balansen. Om du omstrukturerar ett kontorsutrymme kommer det största problemet inte vara relevans eller produktivitet, men var är mitt kontor nu?
Att överväga stöd för förändring på kollektiv nivå innebär förståelse för att team är inkubatorer för känslor, om dessa är negativa förstärker de rädsla och motstånd mot förändringar, om de är positiva medför de och engagerar sig i en konstruktiv dynamik.
Involvera att engagera
Den bästa lösningen för att engagera sig i förändring är inte att få dem som upplever det att känna att de genomgår det, utan att de är tvärtom dess aktörer.
I berättelsen om omkonfigurering av kontoret, fastställ en ram som gör det möjligt att nå det målsatta målet, och inom denna ram, lämna initiativet till dem som kommer att arbeta där: de bosätter sig där de vill och att de inrättar kontoret till sina gilla, inom den givna ramen. I exemplet med företagets organisatoriska omvandling, låt cheferna utveckla stroytelling, de kommer själva att bli förändringsambassadörer trots att de är mest drabbade. Om förändringen kommer inifrån, så växer den, den växer, som en växt. Om förändring införs och assimilering inte garanteras av dem som upplever det, genomgår de det och de skyddar sig från det som från aggression, för att avvisa det. Inte bara tar transplantationen inte, utan dessutom bröt den en dynamik och bröt självförtroendet så att det inte längre är möjligt att gå tillbaka, stoppa projektet och hoppas kunna återgå till en status quo. De som upplever förändring måste vara aktörerna för att tillgodogöra sig det.
Att involvera deltagarna i att vara förändringsagenter är att förstå att förändringen berör dem, det är att ställa dem som författare till sin egen historia, det är att tänka på att utan den mänskliga faktorn kommer projektet att förbli på papper och kommer aldrig att bli det effektiv, det innebär att göra dem ansvariga, ge dem den vikt de förtjänar.
Sammanfattningsvis
Framgången för ett projekt, som nödvändigtvis innebär förändring - skapa värde som vi till exempel ännu inte har - involverar organisation och planering, men också och framför allt stöd och utveckling av den mänskliga faktorn. Omskriva definitionen av filmare som gavs av Sidney Lumet, kan vi säga det rollen som koordinator / chef / projektledare är att se till att alla gör samma projekt. Framgång och prestanda beror på det.
Att hantera förändring handlar om att säkerställa nödvändiga och tillräckliga förutsättningar för att deltagarna ska bli förändringsagenter, med hänsyn till deras uppfattning om förändringen, deras känslor, den kollektiva och sociala dynamiken samt kommunikationen och den mening de ger förändringen. projekt. Dessa enkla och sunt förnuft är de som tillåter 15% av projekten att lyckas.
Varför inte försöka ?
