Självklart ska du berätta!
I ett föränderligt och svårt sammanhang måste alla företag behålla sitt bästa. Om vi bara tar kostnaden för rekrytering och tid att utveckla kompetens, säger vi till oss själva att vi har alla intressen av att identifiera våra potentiella medarbetare för att skämma bort dem.
Mycket snabbt uppstår då frågan om hur man bedömer höga potentialer och med vilka kriterier. Och utöver att identifiera dem för att behålla dem, vad ska jag göra med denna gemenskap när den väl identifierats? Vad erbjuder jag dem? För att inte tala om motståndet som måste hanteras, till exempel: riskerar vi inte att skapa en gemenskap av eliter? Och tänk om dessa högpotentiella anställda "tar melonen"? Och hur hanterar du alla som inte identifieras som höga potentialer?
Identifiera höga potentialer: en svår uppgift
Mycket snabbt uppstår frågan om utvärderingarnas homogenitet och subjektivitetens del. För att klara detta måste företaget följa två tillvägagångssätt parallellt:
- Det första är att ha kriterier för att definiera potential, kriterier som, även om de aldrig blir helt objektiva, ger ramarna. Det som kallas "potential" är inte en medfödd och / eller statisk data; potentialen ligger i korsningen av ledarskap, flexibilitet och ambition. Det vanligaste misstaget är att systematiskt välja alla högpresterande medarbetare som "potential" eller att tro att det är tillräckligt att behärska ett visst antal färdigheter. I dagens värld där det är brådskande att vara anpassningsbar, flexibel och lyhörd är frågan inte om vi har de färdigheter som krävs, utan om vi har kompetensen att skaffa nya. Däri ligger vår potential! En hög potential är därför en person som visar ledarskapsförmåga, som är flexibel (ifrågasätter sig själv, är "hjälpsam" med medlemmarna i hans team, försöker lära sig) och som har ambitioner. Hon är en person som vill växa i företaget där hon arbetar, som därför visar ett visst engagemang. En hög potential är också en person som presterar eller överträffar. Detta är en förutsättning.
- Det andra tillvägagångssättet är att organisera "kalibrering" -möten på alla nivåer i företaget och med en bottom-up-strategi. Det här är möten som organiseras av varje chef för sina chefer med sina lokala chefer för att jämföra synpunkter. Intressant på två sätt: dessa möten gör det möjligt att verifiera att våra kamrater har samma vision som vår eller om det skiljer sig från att förstå varför. Genom att fokusera på våra höga potentialer gör dessa möten det också möjligt att samla alla idéer från gruppen för att stödja utvecklingen och den professionella karriären för företagets höga potentialer. En mängd information, om den bygger på konkreta fakta!
Engagemanget och engagemanget för hela företaget
Pricken över i: et för våra identifierade höga potentialer är att de drar nytta av både chefens vision och sina kamraters. Förresten! Ska vi kommunicera med våra höga potentialer? JA och åter JA, dock på ett villkor: att vara säker på att hela företaget är engagerat i denna process för att identifiera och hantera stora potentialer. Efter att ha meddelats kommer medarbetaren att förvänta sig, och vad som kan vara mer normalt, att få specialbehandling från sitt företag. Och detta är inte personalansvaret. Det är chefens och hela företagets!
Till alla dem som är rädda för att behöva "hantera meloner" säger jag dem deten bedömning som hög potential är inte slutgiltig, den granskas varje år, ibland vartannat år. Om beteendet skulle förändras skulle bedömningen också förändras. Det viktiga för chefer är att korrekt basera sina utvärderingar på konkreta, observerbara element. Detta har en andra viktig fördel, det är att kunna förklara saker tydligt för alla som inte är potentialer. Kom ihåg att de ofta representerar 80% av de anställda! Det är därför viktigt att kommunicera bra med dem och påminna dem om att de är starka och viktiga samarbetspartners för företaget.
Villkorslöst stöd från ledningen
Vad ska man göra med denna gemenskap när den väl identifierats? Du behöver inte nödvändigtvis ha enorma budgetar, vi kan erbjuda mycket enkla saker: träffa din VD i en liten krets för ett utbyte, träffa ledamöterna, involvera dem i ett strategiskt projekt, få dem att tänka på innovation, skapa en utbytesgemenskap, genomför samutveckling eller utbyte av god praxis, träffa personalchefen, talangchefen, hitta en mentor, en coach etc … Slutligen det viktiga är att uppmärksamma dem. Om vi under året tack vare denna identifiering har tillåtit dem att utvecklas, utvecklas eller helt enkelt lära sig, har det vunnit!
Och jag vill starkt insistera på en punkt. Det är bättre att inte göra någonting alls: ingen identifiering, ingen talanggranskning, inget program, utan ovillkorligt stöd från ledningens medlemmar. Om det bara är HR -affärer att identifiera och hantera potentialer kan du lika gärna göra ingenting alls. God ledning kräver ett verkligt engagemang av alla företagets ledare i utvecklingen av sina anställda. Annars kommer demotivering och demobilisering att vara närvarande, följt av diskreditering av alla kommande "program". Det är självklart att allt detta är dyrt, väldigt, väldigt dyrt! Direkt och indirekt!
Sammanfattningsvis är att identifiera och hantera en högpotentialgemenskap en hävstång för kollektivt engagemang, ett sätt att ge arbetsgruppen mening så länge vi säkerställer kriteriernas objektivitet och arbetets organisation. Talanggranskning för att kalibrera chefernas utvärderingar . Och i motsats till vad vissa kanske tror, är identifiering och hantering av stora potentialer inte den privilegierade behandlingen av några få, mot bakgrund av individualism; det är en gemensam drivkraft för det bästa att dra alla med sig!
Om författaren
inte 
Delphine DOUETTEAU
Efter 8 år i selektiv distribution, riktade sig Delphine om till mänskliga resurser. Först i försäljning och support av chefer och ledande befattningshavare, företag i alla storlekar, på Moortgat (ledning, försäljning, tidsledning och talar), sedan med en publik av säljare och försäljningschefer (75 personer), internt på automatisk databehandling (rekrytering, ombordstigning, coachning, utbildning).
I hjärtat av ADP: s HR -transformation är det ett expertcentrum som sammanför alla ämnen som rör talang (identifiering, förvärv, utveckling och behållning av talanger).
Besök hans LinkedIn -profil
