Hur effektiva är individuella bedömningar för att leda ett team?
Idag är de mest eftertraktade färdigheterna bland anställda autonomi, ansvar och lagkänsla: alla kvaliteter som blomstrar (eller inte) beroende på yrkesmiljön … och kompetensen hos chefen själv.
Om förutsättningarna är rätt kommer teamet att få tillgång till sin kollektiva intelligens. Annars blir det var och en för sig själv och den kollektiva maskinen förblir hopplöst gripen.
I utvärderingsintervjuer är chefens ställning därför mer och mer ”känslig”: hur kan du be om motivation från din samarbetspartner när du själv är ansvarig för att skapa den inom teamet? Hur kan man kräva autonomi när en autonom samarbetspartner per definition är tänkt att befria sig från underkastelse till sin chef? Hur skapar du en lagkänsla om alla känner sig individuellt bedömda och i vissa fall utstötta? Den individuella utvärderingsintervjun, som ska vara ett utrymme för att motivera varje medarbetare, visar sig vara mer och mer komplicerad för chefen att hantera. Den senare kan faktiskt knappast vara både domare och part på samma gång och kan omedvetet ledas till motsägelsefulla förelägganden.
Det finns bara en lösning: att gå från individuell bedömning till kollektiv bedömning. Men hur kan du uppriktigt bedöma ditt teams kollektiva prestanda när du själv är en intressent? Hur kan du inkludera dig själv i denna utvärdering utan att förlora din auktoritet och självkänsla?
Skapa en möjliggörande miljö
Lyckad kollektiv bedömning kräver vissa förutsättningar.
För det första, utvärderingsområdet bör utvidgas till hela teamet OCH till dess chef. Precis som den individuella intervjun kommer chefen att skapa väldefinierade kollektiva utvärderingstider genom att sammanföra sina medarbetare. Där borde alla kunna känna sin åsikt, inklusive att uttrycka sina meningsskiljaktigheter, i ett utrymme av "konfrontationer" eller till och med konstruktiva "tvister". Det är inte så enkelt: ”konfliktfyllda” debatter riskerar att övergå till våld (manipulation, förakt, okunnighet, avslag, skuld … Jfr socialterapi) om vi inte ser till att skapa en specifik ram i förväg. Som bidrar till självfrågor med hänsyn till varje individs känslor och behov. Det kommer därför att vara nödvändigt för chefen att förvärva hållning och tillvägagångssätt för sådant arbete, som framför allt bygger på deras eget förtroende och sin egen ödmjukhet.
Chefen måste kunna, i det utrymme han har skapat, acceptera att bli ifrågasatt, till och med attackerad. Detta, samtidigt som det skapar en tillräckligt säker och givande ram, nödvändig för att ingjuta förtroende för hans team. Han måste kunna höra vad hans medarbetare har att säga till honom och försvara sig med noggrannhet, samtidigt som han vet hur man erkänner sitt eget ansvar, hans ofullkomligheter, sina gränser, hans felmarginaler och / eller framsteg: med andra ord , var ödmjuk. Han måste kunna acceptera sig själv och visa sig som han är, i sin motivation, i sin entusiasm, men också i sin sårbarhet, som en erkänd myndighet, kompetent, men också felaktig och begränsad. Det måste också vet hur man ska erkänna och värdera sina anställdas myndigheter och kompetens, samtidigt som man accepterar att de också har brister och gränser.
Acceptera dina rädslor för att kunna använda dem
Sådana personliga färdigheter, liksom kunskap, kan arbetas med. För att vara mer ödmjuka och självsäkra måste vi inte bara veta hur vi ska erkänna vårt värde och våra färdigheter, utan också och framför allt lära oss att bättre möta våra svårigheter, utifrån vad vi verkligen känner: våra tvivel, vår rädsla, våra misstankar … Så många känslor som vi först måste känna - och / eller lära oss - känna igen hos oss själva.
Vi har alla mycket verkliga rädslor. Det är fel att tro att det är genom att jaga bort våra rädslor som vi kommer att komma ur våra svårigheter. Tvärtom, det är genom att lära oss att acceptera dem, att se dem i ansiktet (eller till och med varför inte älska dem) som vi bättre kommer att kunna förstå de faror som ställs inför oss: är denna fara verklig eller faktiskt imaginär ? Riskerar jag verkligen att bli avvisad av sådana och sådana, eller av mitt team, eller spelar jag inte omedvetet om en uteslutning som upplevts i mitt förflutna? Riskerar jag verkligen att bli förnedrad, föraktad, tagen för ett skämt?
Vi måste också förfölja vårt krav på perfektion som orättvist ingjutit i oss i vårt förflutna: tvärtom från våra brister, våra misslyckanden, våra accepterade misstag (se uppskattade) att vi bättre kan hitta oss själva, ansluta och vara intelligenta tillsammans.
På väg mot kollektiv intelligens
Tack vare detta arbete med att lyssna och reflektera inom sig själv kommer chefen att bättre och bättre skapa utrymme för förtroende som gör att hans teammedlemmar kan bygga tillsammans utifrån deras respektive autonomi och ansvar, och generera solidaritet och kamratskap. Det kommer att göra det möjligt för sina anställda att konfrontera varandra mer fritt, mer intelligent, inklusive med sina ledare, utan rädsla för att bli mobbade eller avvisade.
Med sin chef kommer de sedan att kunna ifrågasätta varandra, uppfatta och ömsesidigt erkänna deras behov och deras nödvändiga kollektiva förbättringar och transformationer (inklusive deras respektive individuella transformationer), samtidigt som de i deras organisation och deras företag.
Det blir alltså mindre fråga om att utvärdera enskilda prestationer - som sett från denna vinkel inte längre är orsakerna, utan faktiskt konsekvenserna av kollektiva prestationer - än av bedöma tillsammans hävstångarna för kollektiv prestation genom att som en prioritet titta på de hinder som hindrar laget från att fungera optimalt tillsammans, inklusive relationshinder.
Om chefen också kan skapa förutsättningar för sådan uppriktighet, sådan yttrandefrihet i sitt team, kommer han att kunna förhindra rädslan för sina medarbetares personliga omdöme, alltför ofta vid spänningar och blockeringar. Det kommer att möjliggöra ett utbytesarbete baserat på verkligheten i varje människas erfarenhet, baserat på deras behov, deras lidanden, som nu kan uttryckas, genom att tillåta den kollektiva bedömningen inte bara av gruppens svårigheter och framgångar utan också av villkoren av hans arbetsmiljö: organisation, tillsyn, marknad, kunder, konkurrens, gemensamma värderingar, känsla av aktivitet för allmänintresset, etc.
Så kommer detta utrymme för konfrontation, ”konstruktiva konflikter” att bli drivkraften bakom lagets arbete. Med andra ord, dess kollektiva intelligens.
