Beslut i en komplex och osäker miljö ökar risken för att göra fel i bedömningen. Våra hjärnor är riskaversiva. I organisationer kan denna kognitiva partiskhet gynna alltför försiktiga och konforma chefsprofiler. Ett företags beslutskultur är en prestationsfråga, särskilt om dess tillväxt bygger på dess förmåga till innovation.
Beslutsfattande är svårare än någonsin. Sociala normer som fastställer våra uppföranderegler har blivit mer flexibla, vilket har ökat möjligheterna men också tvivel och ansvar. Informationsvolymen har exploderat när mänskligheten har skapat mer information under de senaste två åren än i hela dess historia. Valen när det gäller konsumtion har ökat exponentiellt … Henri Ford, grundare av bilgruppen med samma namn, brukade säga före andra världskriget att du kunde välja färg på din bil så länge den var svart. Idag kan en yoghurtälskare ha tillgång till 280 produktreferenser … Aktivitetssektorer gläds över hela delar av sin marknad på några månader av nya aktörer från den nya ekonomin.
För företag är det en komplexitet utan motstycke att definiera sin strategi i en ständigt föränderlig miljö.
Den avgörande effekten av riskaversion
Inför denna komplexitet hjälper framsteg inom neurovetenskap oss att bättre förstå hur vår hjärna bestämmer. Många känslomässiga eller kognitiva fördomar påverkar våra beslut utan vår vetskap: aversion mot risker, förluster, övervärdering av omedelbara fördelar, tendens till konformism, bekräftelsefördom, underkastelse till myndighetspersoner … Riskaversion är särskilt intressant ur beslutets synvinkel . Syftet med denna mekanism är att främja artens överlevnad: vi är de mest försiktiga ättlingarna till våra förfäder, de mest hänsynslösa har ofta inte levt tillräckligt länge för att överföra sina gener.
Eftersom beslutet är ett risktagande kan denna partiskhet generera tre profiler av beslutsfattare i företag:
Beslutsfattaren undviker: han är struts inför problem för att inte behöva bestämma hur de ska lösas, tenderar att delegera svåra beslut till andra, svarar inte på förfrågningar från sina medarbetare som ber honom att bestämma … Denna inställning kan löna sig i organisationer där risktagande sanktioneras mer än att vänta, överensstämmelse mer värderad än prestanda.
Den överstyrande beslutsfattaren: för att minska risken för fel, försöker han samla all tillgänglig information om ämnet, rekommendationer från alla konsultföretag, etc. Han kan också försöka kontrollera alla beslut som fattas av hans anställda genom att be dem att få dem validerade. mikrobeslut. Denna typ av beslutsfattare riskerar att fatta rätt beslut men för sent (till exempel genom att lansera en bra produkt men släpar efter sina konkurrenter) eller att avskräcka från något initiativ i sitt team.
Den impulsiva beslutsfattaren: För att minska stressen i samband med beslutsfattandet, rusar han till handling utan att ta sig tid att samla åsikter eller ta ett steg tillbaka. Med risk för att inse längs vägen att den riktning som tas är inte rätt och att vi måste gå tillbaka …
Routinisera feedback
För att minska påverkan av riskaversionsfördom måste företag och i synnerhet de för vilka innovation är en viktig fråga, ge sina team en verklig garanti för rätten att göra misstag - så länge det varken är frivilligt eller repetitivt. HRD måste se till att prestanda lönar sig mer än överensstämmelse, att innovation värderas mer än efterlevnad av förfaranden. Beslutskulturen i en organisation överförs i utbildningsprogrammen för chefer, i kriterierna för att värdera anställda, i återkommande reflektion över de lärdomar som kan dras av våra erfarenheter (ledarseminarium "Lär av våra misstag och våra framgångar ”, Samutvecklingssessioner, feedback efter ett projekt, en klientpresentation, en budgetprocess, etc.)
[Obs! Utöver föreläggandet att gynna konforma prestanda bör denna punkt utvecklas: varför är HRD: er konforma? är de verkligen? Vad måste de göra för att sluta vara? Har de en specifik chefsprofil? etc. Vi måste vända oss specifikt till personal och personal inom HR -funktionen]
Erfarenhetsåterkoppling rutineras i sektorer där fel resulterar i förlust av människoliv (armé, lufttransport, kirurgi, etc.). De gör det möjligt att lära av erfarenheter, utnyttja god praxis, verbalisera relationella spänningar för att förhindra att de urartar till konflikter. Men de är inte tillräckligt integrerade i de dagliga affärsmetoderna eller dåligt integrerade när det gäller att leta efter någon att skylla på misstag eller skriva manualer för god praxis som samlar damm på hyllorna. Carol Dweck, en amerikansk psykolog, anser att ett av de viktigaste kriterierna för en framgångsrik utbildning är att lära ett barn att se misstag som ett tillfälle att utvecklas. Tänk om detta också var ett av nyckelkriterierna för en ledningskultur till tjänst för kollektiva prestationer?
Nadine sciacca
Författare - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca är talare, medlare och verkställande coach.
Hon publicerade "Hur man tar bra beslut *" som publicerades av Marabout i februari 2016 och är medförfattare till "Hur man gör våra känslor till våra bästa allierade" och "Jag valde positiv utbildning".
Hans webbplats: www.mediation-cie.com
* Tillgänglig från vår partner Amazon
