”Benevolent” är den sista rekommendationen som gjordes till chefen - på fältet - att arbeta med sina team. Du kan läsa den överallt just nu. Det är. Men vad lägger denna rekommendation till nytt?
Detta fascinerar mig verkligen, för under de senaste tio åren har ledningsmanualer föreslagit många rekommendationer: chefsledare, chefstränare, innovativ chef, samarbetsledare … En serie kval för att beskriva samma huvudprinciper för en ledning som hoppades vara " effektiv". Viktiga steg för att främja anställdas lycka och välbefinnande, befria företaget från dess organisatoriska bojor och låta konstruktiva energier passera:
- Ge mening åt det övergripande uppdraget och för varje medlem i teamet
- Stödjer allas handlingar utan att skapa sätt att främja autonomi
- Ge rätt att göra misstag, att göra initiativ och kreativitet möjlig
- Framsteg alla i sina färdigheter och känsla av stolthet
- Driva rörelsen, föregå med gott exempel
Det verkar, om jag inte har fel, att dessa principer också är de som stöds av den nuvarande tanken att "hantera med vänlighet".
Så efter ”ledare”, ”coach”, ”innovativa”, ”samarbetsvilliga” låt oss lägga till ”välvilliga”. För att modernisera konceptet injiceras en ny dimension: empati. Det är nyckeln, oljan som håller kuggen i gång. Det är därför upp till chefen att vara empatisk, det vill säga att kunna projicera sig in i den andras känslor. Varken sympati eller medkänsla, denna förmåga skulle vara ett karaktärsdrag som tillåter, genom en bättre förståelse av individer, att vara konstruktiv och utöva de facto, mer effektiv ledning.
Sofism att allt detta?
Jag frestas att säga ja.
Naturligtvis, på papper, är resonemanget övertygande: för att hon känner sin chefs välvillighet mot henne, en person som känner sig lugn och säker, som finner mening i sitt dagliga bidrag till arbetet, kommer sannolikt att vara mer produktiv.
Men jag undrar:
De principer som förmedlas för att illustrera vad en "välvillig" chef är är inget nytt: varför då vilja insistera, genom att dölja ett uppenbart maktlöst recept, under ett dygdigt ordförråd? Det finns ett problem …
Låt oss påminna om ett ordspråk som är känt för det systemiska tillvägagångssätt som utvecklats av Palo Alto -skolan "att alltid mer av samma sak (som inte fungerar) ger samma effekter (som inte fungerar längre …)".
Tänk om problemet var lösningen …? Denna lösning, som består i att vilja klä chefen i en kostym som snabbt kommer att gå ur mode och därmed fokusera på bara ena änden av systemet. Chefen skulle bära det fulla ansvaret för teamens effektivitet och engagemang …? glömmer - vägrar? - därmed beaktar alla element. Chefen är ett överföringsbälte: han överför därför det som efterfrågas av honom.
Ledningsnyheter under de senaste 5/6 åren har bombarderat oss med exempel som, beroende på mode, illustrerar framgångsrika, så kallade "störande" ledningstyper. Nästan alltid densamma: FAVI, Chronoflex, Poult, Mars, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco…. Dessa exempel, som förvisso beundrar beundran, visar framför allt att oavsett termen för att utse den typ av ledning som valts (samarbetsvillig, innovativ, ledande, etc.), är drivkraften främst av ledningen. Dess hållbarhet ligger i energin som används av denna avdelning för att försvara sin affärsplan mot alla odds: team, ledningsgrupper, kunder, tjänsteleverantörer, aktieägare … Inget motexempel för att motsäga denna observation.
För en chef är det ständiga sökandet efter ekonomiska resultat mer än lovvärt: det är företagets enda syfte. Om denna prestanda beror på allas produktivitet kräver förändringen av standarder, riktmärken, tillgång till information på jobbet att ledningen utvecklas. Länge nu är chefen inte längre den som vet "bättre än sitt lag": han måste positionera sig annorlunda. Han måste anpassa sig till komplexiteten i situationer (delokaliserade hierarkier, nya arbetsverktyg etc.), ibland komplexa mål som kräver kunskap om hur man förhandlar på alla nivåer, motsättningar uttryckta (av hans team, hans tjänsteleverantörer etc.). Det är därför idag är det omöjligt att upprätthålla en ledning som enbart bygger på fältchefens välvilja och välvilja. Vi måste agera mer globalt.
Och det är klart, i Frankrike, att med några undantag är ledningen mestadels linjär, vilket minskar chefens roll till kontroll och rapportering.
Slutsatsen: tyvärr ett tydligt uttalande i form av en metafor … De klassiska modellerna för ledning sprakar i synhåll.
Det gamla slitningsskrovets slitna skrov kan inte längre nöjas med kittslag för att täta sprickorna: båten kommer att förstöras utan att en verklig kåpa organiseras. Och all goodwill från cheferna kommer inte att förändra någonting.
"De arter som överlever är inte de starkaste, inte heller de mest intelligenta, utan de som anpassar sig bäst för förändring"
Darwins observation som i slutändan gäller, tycks det mig, för företag …
Så kanske Isaac Getz sätter oss på rätt spår? Hans berömda bok "Liberté et cie, När anställdas frihet gör företag glada" visar, med stöd av bevis, att ekonomiska och mänskliga prestationer är nära kopplade till mäns efterlevnad av affärsplanen. Och till styrkan från den allmänna ledningen i det oföränderliga stödet för detta projekt.
Som det allra första steget i att "befria" verksamheten … Isaac Guetz föreslår: "Sluta prata och börja lyssna"…
Tänk om vi lyssnade på cheferna lite mer … vem skulle då lyssna mer på de anställda?
Om författaren
inte
Catherine BARBON
Medgrundare av Excamino SAS sedan 1999.
Medgrundare / generaldirektör för Gymnase du Management sedan 2010 (ett varumärke av Excamino SAS)
Föreläsare sedan 2001
* University of Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Doktorandskola vid Higher Normal School of Cachan
* Doktorandskola vid universitetet i Paris X Nanterre
Hans professionella webbplats: http://www.gymnasedumanagement.com/
