En troskris?
I Frankrike har 8 av 10 företag implementerat det (CAS -not * 2011)
85% av cheferna anser att detta möte är användbart för dess inverkan på medarbetarna . (Journal du Management -undersökning **)
och anställda är krävande, engagerade i att se till att deras bidrag och talanger erkänns korrekt.
Man kan då tro på enhällighet kring fördelarna med detta verktyg som gör det möjligt för den allmänna ledningen att objektifiera företagets prestanda och sätta upp mål, HRD att fatta beslut om personalpolitik och ersättningar och chefer att delta i utvecklingen av kompetensen hos dess lag.
Ändå verkar verkligheten blandad . För en del, säkert minimal av företagen, skulle den årliga intervjun inte uppfattas som en länk mellan team. Ännu värre, det skulle till och med ha den motsatta effekten i vissa sammanhang och skapa en stor känsla av misstro.
Undersökningarna, en gång korsade, är överraskande. Vad ska vi förstå när vi läser det:
- - 46% av de anställda anser, efter en utvärderingsintervju, att värdet av deras bidrag till arbetet inte erkänns (CAS 2011 analysanmälan *).
- - 30% av utvärderingsintervjuerna leder till en betydande minskning av medarbetarnas prestanda (studie av prof. Kugler och Denisi *)
- - 91% av cheferna tror emellertid att under intervjuer uppmuntra och visa tecken på erkännande (IAE Lyon 2010 -undersökning *)
Avskräckande verklighet för chefer som trots sig själva förkroppsligar alla anställdas förväntningar och förhoppningar vid intervjutidpunkten. De vet det väl, eftersom 58% fruktar demotiverande genom att ta itu med de negativa punkterna och 36% kämpar för att skapa ett klimat av förtroende (Journal du Management -undersökning).
Att hantera skepsis: intervjuansvarig utmaning
I dessa företag där små och små förlorar tron på fördelarna med en konstruktiv utvärderingsintervju, frestas cheferna att betrakta denna övning som "ett rent HR -verktyg" eftersom de känner att de inte har något handlingsutrymme. Vad som förblir sant på vissa punkter, till exempel …
- ifrågasättandet av själva principen om utvärdering av forskare - psykiatriker och sociologer, inklusive den berömda Christophe Dejours. För dem är utvärdering en källa till teoretiska och tekniska svårigheter som inte har lösts. Det är faktiskt en källa till lidande. Förslag som stöds av CAS *: "Själva principen för utvärdering av individuella prestationer skulle främja ett klimat av konkurrens mellan anställda, […] som kan gå så långt som att skada deras mentala balans. […] Särskilt när det används för att notera och klassificera anställda, med liknande positioner och arbetsförhållanden, genom att placera dem på en prestandaskala ".
- användningen av ibland komplexa underhållsstöd , omfattande så att den stöds av bruksanvisningar, som kräver tidskrävande förberedelser och den fruktade koppen (endast 61% av cheferna tillbringar mer än 30 minuter där (Journal du Management).
- granskning av införda kvantitativa kriterier , många, som sällan är enhälliga med motiveringen att de inte alltid mäter verkligheten i ett dagligt liv mer subtil än en matematisk ekvation.
- oklarhet ibland kring tvivelaktiga beteendekriterier till den grad att ha lett stora grupper att bli stämda av deras CHST eller fackliga representanter. Med till exempel: "visar lust och passion för att uppnå resultat, visar värme och empati i relationer, agerar med mod". CAS * fördömer dessa driv där gränsen mellan beteende och personlighet är för tunn, och gör faktiskt kriteriet olämpligt förutom att det är farligt för psykisk hälsa.
- brist på transparens om användning och drift av underhåll s, fördömt av ANACT (2012). Bristen på förståelse för resultatet av intervjun ger upphov till rykten och besvikelse: rykten om kvoter som klassificerar anställda efter kategorier för att begränsa karriärer eller ökningar, till exempel. Besvikelse också "i alla fall, jag får aldrig den utbildning jag vill ha, jag har bett om det 3 gånger".
- affärskontext: strukturorganisationen, aktuella händelser, kommunikationsvanor och en allmän atmosfär kan alla vara stressfaktorer som påverkar den anställdes uppfattning.
Så många konjunkturpunkter som chefen måste hantera i en intervju, inför en efterfrågad anställd men skeptisk eller till och med "på vakt"; så mycket anser han att denna intervju kan se ut som en helikopter och dess resultat till en orättvisa.
Vilken hållning då för chefen?
Lugna din medarbetare genom att vilja rehabilitera underhållets dygder? Han riskerar att tröttna på sig själv …
Lovar "det omöjliga"? "Jag ska se vad jag kan göra" ? Han tar risken att sluta med att inte ta emot från sin egen hierarki eller HR, vilket accentuerar ännu mer den anställdes besvikelse.
Slutligen ge upp, genom att genomföra intervjun "för principen"? Det bekräftar sedan medarbetarens idé att han är lite värderad.
En handling av ledning, även inför osäkerhet.
Så, om själva systemet, utvärderingsintervjuprocessen kritiseras, är det inte oundvikligt för chefen. Han kan göra något nyttigt med det genom att fokusera på att ge medarbetaren vad han förväntar sig: erkännande, individ till individ.
Naturligtvis erkännande av hans talanger och färdigheter, men också genom att gå utöver vad rutorna inte i allmänhet mäter: ansträngningarna för att uppnå ett mål, de "knep" som används för att komma runt en svårighet, de upplevda misslyckandena och deras lärdomar. ..
Närma dig sedan det mer subtila och intima området för hans uppfattning om positionen, om hans bidrag, genom att gå med på att diskutera med honom rädslor, tvivel, orsaker till missnöje och tillfredsställelse.
Ta dig tid att ta en omväg mot hans vision om arbete, om världen och om den mening han i slutändan ger sitt yrkesliv.
Att utforska med honom vad som motiverar honom, och om ingenting motiverar honom, vad kommer att få honom att hålla sin position korrekt. Och förplikta dig bara till vad som finns inom dess område.
Orealistiskt kommer du att säga?
Möjligt att den anställde kommer ut ur intervjun lika misstänksam mot systemet. Ändå kan en chefs uppriktighet och intellektuella ärlighet bli en förtroendekälla som är värd att notera. Som en anledning, för de mest skeptiska medarbetarna, att veta "vad man arbetar för". Och det skulle vara en ledning: även i en storm, bevara kvaliteten på relationen med din anställd.
Källor
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- individual-annual-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
Om författaren
inte 
Catherine BARBON
Medgrundare av Excamino SAS sedan 1999.
Medgrundare / generaldirektör för Gymnase du Management sedan 2010 (ett varumärke av Excamino SAS)
Föreläsare sedan 2001
* University of Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Doktorandskola vid Higher Normal School of Cachan
* Doktorandskola vid universitetet i Paris X Nanterre
Hans professionella webbplats: http://www.gymnasedumanagement.com/
