Vi pratar inte här om att berätta historier för en anställd som chefen skulle vara i konflikt med. Historia … till exempel för att få honom att somna, eller för att hypnotisera honom på ett sätt.
Det är inte vad det handlar om. Den sanna användbarheten av berättande för att hantera ledningssituationer har lite att göra med berättelser som berättas, men mycket mer med historier som levs och lever i företaget eller organisationen.
En konflikt, i vilken organisation som helst, är en historia som den anställde upplever i konflikt. Oftast berättar han det inte heller. Ibland helt enkelt för att han inte nödvändigtvis ens uppfattar konfliktens sanna natur. Konflikten uttrycks sedan klassiskt genom påståenden, kritik, manifestationen av missnöje.
Ofta också för att organisationen inte försöker få fram denna negativa historia i allt som är djupt. Hon behandlar bara sina ytsymtom och inte det underliggande problemet.
Alla organisationer är teatrar där det spelas historielek hela tiden. För det mesta tystnar den dominerande historien i organisationen - eller åtminstone undergräver - de alternativa berättelser som anställda kan uttrycka. Detta förklarar också det.
De klassiska chefssvaren i den här typen av situationer är ofta omformning, målsättning, indikatorer på framsteg. Detta trots att forskning inom emotionell intelligens har visat att det är mycket mer sannolikt att det leder till motståndsbeteende hos den anställde än till verklig positiv förändring.
Berättande kan hjälpa till med korrekt hantering av dessa situationer genom att dekonstruera den negativa levda historien och ersätta den med en ny, positiv levande historia. Varning: både den negativa historien och den nya positiva historien måste vara helt autentiska - det finns inget utrymme här för konstgjorda kommunikationsslag.
Stegen för att hantera en konfliktsituation med berättande:
1 - Dekonstruera den negativa historien:
Denna negativa historia är verkligen livlig: en negativ historia med chefen eller med organisationen som helhet eller med kollegor, procedurer … Eller alla samtidigt. Det spelar egentligen ingen roll vilken terräng konflikten utspelar sig på, för målet är inte att påpeka synder och vid denna tidpunkt överväga organisatoriska förändringar.
Hur visar sig denna negativa historia? Vad händer när det är på jobbet? Vid vilka tillfällen, vid vilka tillfällen visar det sig mest?
Dessa frågor, kompletterade med andra, beroende på organisationsmiljön och konfliktsituationen, är avslöjande. Svaren är ett tillfälle för nya frågor, att gräva djupare. De viktigaste frågorna här är "vad, var, hur", men absolut inte "varför": vi försöker identifiera vad som verkligen händer, att inte få åsikter, åsikter. Identifieringen av de faktorer som är involverade i den negativa historien kommer av sig själv, under utbytet, från arbetet med materiell förståelse.
Detta kan göras i en bilateral chef - medarbetarintervju, i syfte att förstå och inte med tillrättavisning.
Vi kan säga så chefen här är lite av en terapeut i sitt tillvägagångssätt - han demonstrerar också och framför allt emotionell intelligens.
2 - Identifiera undantag
Den första fasen kommer att ha gjort det möjligt att identifiera källorna till den negativa historien, men konflikten finns fortfarande kvar. Att ställa en diagnos är inte det slutliga målet med processen. Efter att ha dekonstruerat negativ historia handlar det om hitta grunderna i en ny historia att samarbeta med medarbetaren, positivt.
För det, och alltid inom ramen för ett partnerskapsarbete med samarbetspartnern, kommer vi att leta efter stunder, händelser, i denna negativa historia, under vilken historien kan vara mindre negativ, till och med positiv även om den har varit kort. Ingen historia kan vara 100% negativ, annars hade varken den anställde eller deras chef eller kanske ens organisationen överlevt den.
Och dessa exceptionella ögonblick kommer i sin tur att analyseras.
Det behöver inte vara långt. En och samma konversation kan räcka om driftläget är välskriptat.
3 - Bygg en ny, positiv historia
Hur kunde de faktorer som var aktiva under de exceptionellt positiva stunderna som identifierades i föregående fas bli permanenta eller åtminstone mer frekventa? Detta är fasen av bygga en ny, positiv historia. Det är fortfarande en vanlig konstruktion, och det är en vanlig historia. Detta kan kräva justeringar, förändringar i organisationen, utanför och utöver det underhåll som har möjliggjort framsteg i de två första faserna.
Tre faser, tre steg för att lägga grunden för en berättelse som gör konflikten föråldrad. Det kommer då att bli nödvändigt att väcka denna historia till liv och se till att förhållandena som garanterar dess positiva karaktär är så över tiden. Detta kommer att kräva en aktiv lyssningsprocess därefter, inte bara av den berörda medarbetaren utan också av hela organisationen samtidigt som den är uppmärksam på dess utveckling.
Vill du bli författare på vår webbplats och dela med dig av din erfarenhet / expertis på vår Mag '? Kontakta oss!
